2016年1月16日，广州体育馆2号馆，300多个圆桌纵横摆开，这么大的阵势，不是地方政府在这里搞招待会，是一家叫赛曼控股集团的企业在这里举办年会。
赛曼控股集团的创始人叶国富很自豪地告诉《创业家》，能在体育馆开年会的企业，目前在中国寥寥无几，在广州就更少了。他认为，至少要满足几个条件：人多；有实力；舍得花钱。在赛曼的年会上，来了3000多人，不过这还不到2万员工总数的1/6.
在体育馆搞年会，让人印象最深的恐怕是阿里巴巴在杭州黄龙体育馆搞的年会，马云扮成白雪公主在台上婀娜多姿。穿着西装、白衬衣，戴着耳麦的叶国富站在自己的主场，跟马云来了一个隔空对话：“大家看大屏幕上这张照片，能不能找到你认识的人？这是前几天(1月14号)在杭州一个内部交流会后的大合影，站在我后面的是马云，还有史玉柱、冯仑。”
这一刻，恐怕是18年前的青年叶国富想都不敢想的。当时，他因为交不起学费不得不中专肄业，从湖北十堰火车站，背着麻袋，落寞地南下打工。而那一年，阿里巴巴创始人马云和他的十八罗汉在北京二次创业失败，准备撤回杭州。
坐在台下最前面一排、最中间位置圆桌的窦娜，现任赛曼集团商品中心总监，窦，生于1984年，湖北潜江人，从2005年开始追随叶国富，恐怕最能理解叶国富内心的骄傲。甚至，叶国富畅想，3年后自己的商业帝国年营收会达到600亿元。他的底气来自于公司旗下连锁零售品牌名创优品的成功：“能两年时间在全世界开1100家店，销售额突破50亿，第三年目标是100亿，且同时满足销售规模、店铺数和区域三个维度的，目前在全球没有第二家，没有第二个团队。”
出口转内销
带着团队去逛日本、韩国，这恐怕是很多服装、饰品等品牌和零售商的创始人都会干的事情，但能在逛的过程中，“抄”回来一个商业模式，并迅速实验的恐怕不多。
2012-2013年，叶国富和窦娜等公司核心层，经常去美国、日本考察新项目，“我在中国不买东西，在日本和韩国买很多东西。”窦娜说，外行的人当然觉得是日韩的东西品质好，价格低，而像他们这样的内行，其实知道都是中国工厂做的。
“为什么我们开发的产品，颜色、品质总是做不到那种感觉，差在哪？”窦娜一调研，发现问题出在对接的工厂不同，给日本、韩国等外商供货的工厂不给国内企业供货。
“中国真的很怪，同样一个产品，外商去采购，报价可能5块钱，如果中国企业去采购，报价15块钱。”叶国富告诉《创业家》，核心原因是外贸生意模式简单有安全感：韩、日等外商把设计稿给中国工厂，工厂按设计加工，然后外商把信用证开好，一手交钱一手交货。
而跟国内企业做生意，隐性成本高，一个外商曾跟叶国富说过这样的故事：十年前，西安一个经销商跟他拿货，前两次信用很好，第三次拿了100万元的货跑路了，他从此坚决不做内贸。“在中国做生意，把东西卖掉不叫本事，把钱收回来才是。”叶国富告诉《创业家》，追款涉及到请客吃饭、行贿等中国特色的商业行为，很多外商“搞不来”。
叶国富敏锐地意识到，把这些专供日韩等外商的外贸品，仿照日韩的品牌(优衣库、无印良品、大创等)设计，内销给国人是一个巨大的商机。这种商业的敏锐，是叶国富长期的营商练就。2004年，他听说广州北京路步行街上10元饰品店日收入比他的化妆品店还高一倍，马上照抄，在佛山开了一家，生意红火。
叶国富说，广交会根本不接待中国人。有一次，窦娜到广交会的一个工厂展位参观，那家工厂的牙刷做得很漂亮，老板警惕地对她说，“你是来学习的吧，是不是比你们家的做得漂亮？”窦娜不说话，指了指旁边的翻译，用英语跟他讲，马上很热情地报价。叶国富开玩笑地说，在广交会，装哑巴是上等人。
要实现“外贸品内销”，最好有个外商的身份。叶国富通过朋友介绍，认识了日本自由设计师三宅顺。2013年7月，叶国富跟三宅顺敲定合伙，决定在11月开出第一家店；8月，窦娜开始产品端的准备，而叶国富一边做店面装修、货架和设计的准备，一边紧锣密鼓在日本注册公司，9月领完执照。叶国富不讳言，名创优品在日本注册公司，确实有助于打通外贸供应链。
有了日企的身份，窦娜单独招募了近40人的产品团队，到处去工厂谈外贸品。窦娜有十多年小商品供应链丰富，刚开始做的时候，因为量小，依然天天碰壁：很多工厂坚持只做外贸不做内销；有的工厂老板觉得内销，仿得太快，产品一曝光就没竞争力了……这时候，不但窦娜，就连叶国富也经常亲自谈。没办法的时候，也不得不到宜家等平台现金购买一部分产品。
2013年11月1号，第一家名创优品店在广州花都建设路开业。
那是一家郊区店，上架的第一批产品窦娜觉得并不理想，市场反馈却很好：第一天营收1.4万元，第二天1.6万元，第三天2万元。这什么概念？哎呀呀同样位置的店单日营收平均为5000-6000元，全国范围内，最好的店才能做到这个水准。 “很多中年人、年轻人进去，花100块钱可以买一大袋，提都提不动的那种，买单的时候特别开心。”窦娜和叶国富觉得这事有做头。
销量不好都是产品问题
《创业家》记者曾到名创优品北京建国路的建外SOHO店实地调研。这家店位于大望路地铁B口出来右拐30米的地方，旁边是一家周黑鸭店。建外SOHO是小公司云集之地，上班族、年轻女孩居多。名创优品的店面装修风格跟优衣库、无印良品有些像，商品外包装写满日文，大部分定价在10元、15元，店长程香平告诉《创业家》，197平米的店面，总计有3000来个单品(SKU)，绝大部分是贴着“miniso”字样的自有品牌，分为化妆品、食品、小饰品、创意家居、生活百货、数码、文体礼品、季节性产品等9大类。这不就是升级版的10元店吗？装修得还挺精致，能赚钱吗？
抱有同样想法的人不只记者一人。“名创在我老家开了一家店，我去剪彩，很多领导看不懂，他说，你这个东西(卖)10块钱，全部都算利润也就10块钱，靠什么赚钱？但是他忘了，一天有多少人买单？一线城市好的店平均一天有2000人买单，客单价30块钱就已经6万块了。”叶国富说，“很多很有名的服装品牌，在顶级购物中心，一个月才做20万业绩。”
连锁零售，最大的成本在人工和店租上。以程香平的店为例，197平米，租金每平米每天20元，每月约12万元，员工总计13人，每月工资+绩效成本在6-7万元。曾开过1400多家美妆品连锁店的淘实惠CEO孙伟，在叶国富刚在广州深圳开出最早一批名创优品店的时候就很关注。他告诉《创业家》，服装、床品、美妆等品牌开的实体连锁店，其毛利率会在45%-50%之间，而像名创优品这样的店铺，品类丰富，营业额会比较高，毛利适当下降，“底线是25%”。如按25%算，那么程香平的店每月120万元的营业额，月毛利在40万元左右。
毛利率保持一定的情况下，如何做高营业额是名创优品运营的核心。叶国富告诉《创业家》，因为名创的店基本开在社区、地铁、购物中心、旅游景点等人流量比较高的地方，所以销量好不好的关键在产品上。名创优品有一套完整的产品策略：
品类“掐尖”：按窦娜的说法，名创优品有三个原则是产品开发必须坚持的：女性、刚需、快销。名创现有3000多个单品，都是从各个细分领域挑选出来卖得最好的。以名创优品最新上的坚果为例，窦娜和她的团队会花大量的时间将三只松鼠、良品铺子等的产品反复调研和试吃，“我会调研得一层都不剩。”然后挑出卖得最好的“高坚”——高端坚果，委托最好的工厂加工，贴上名创的牌子，作为食品的主打，卖得很好。这保证了名创新上的品类都是“爆款”，对入店的消费者有足够的吸引。“名创优品的人太聪明了，做食品只做这些最好卖的产品，不好卖的不做。”窦娜学外界对他们的评价，有点小自得。
窦娜一点都不忌讳有人说名创抄大牌公司的畅销品，“(你说)我的外包装跟哪个品牌很像，我也承认，确实很像。”窦娜说，名创卖的彩妆就是委托香奈儿的代工厂生产的，香奈儿出什么新品，名创会第一时间知道，并迅速判断要不要跟进。有的工厂甚至主动给名创提新品方案，“具有研发能力和设计能力的工厂，是名创优品合作最好的工厂。”
快速上新：据程香平透露，她的店平均每周都会有2-3款新品上来。因为名创每类店有固定的客群， “上新给客户不断的新鲜感，他总觉得，我这次来，哪一个新品可能是没见过的，又便宜又实惠，我下次来逛的时候，又发现一个。”程香平说。这其实相当于提高消费者的重复购买率。这一招叶国富在做哎呀呀的时候就掌握，当时叶国富成立品牌委员会，哎呀呀的推新速度从45天一次提速到10天一次，现在做名创快到每周2-3款。
包装“日化”：据介绍，名创优品所有的外包装设计都由日本一家公司设计。这是名创优品联合创始人三宅顺的主要职责，满足年轻人哈韩和哈日的心理。同时造成更强的外国品质，价格却如此低的“反差”感。
大规模买断：“我跟雷军的理念(是一样的)，我们的价格一定是超市的三分之一到五分之一，是商场的十分之一，价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的。”叶国富认为，高品质、低价格最具有杀伤力。如上文所说，名创以日本品牌商的身份采购，远低于以国内商家身份所获得的采购价格。为了压低价格，名创优品采取类似于小米的大额买断采购的方式。“小米(的东西)不能再便宜了，几乎没有什么利润。”窦娜说，而在名创，一款包包，一下子下单20万个，价格可以做得很低。窦娜甚至建议供应商拿着名创的订单去压榨上游原料供应商，“我以前跟他做一百万，现在跟他做一千万，完全可以问他的上游要利润。”
找土豪当LP
2014、2015年，叶国富一口气在全国开了1100家名创优品店，叶国富把那两年定义为“开店年”，是抢阵地、插红旗的时间。快速圈地的原因不难解释：好的店铺资源是稀缺的，当年国美、苏宁也曾拼命跑马圈地；另外，名创要想拥有价格优势，保证毛利率高于25%，规模经济是不二套路，必须要有足够多的店铺做售卖触角。
要实现如此快速的扩张，直营很难，作为小商品零售这样的“传统行业”，向银行或股权机构拿大钱开直营店，不切实际。那只剩下加盟。
孙伟评价叶国富士属于“渠道能力特别强”的人。早在2006年，叶国富就通过加盟连锁的方式，快速把哎呀呀的生意做到全国。值得注意的一个背景是，2003-2004年，在南方，诞生了一批连锁加盟品牌。而叶国富背后还有一个专门提供加盟连锁服务的“湖北帮”，28商机网等湖北帮主导的加盟网站发展蓬勃。
对加盟连锁驾轻就熟的叶国富这次却不采用“加盟”的方式扩张，而把现在创投圈流行的LP概念引入：在一线和省会城市，有社区、地铁、购物中心、旅游景点等优质店铺资源的土豪，不但要拿出店铺和资金加入名创，还不能干预任何的经营管理，日常店铺由叶国富招募专业的团队直管。叶国富说，“它解决了我店铺资源，也解决了我资金的问题，但实现了我开直营店的目标。”这种模式之前海澜之家也玩过。
这是叶国富在总结之前哎呀呀的模式教训基础上得到的解决方案。之前哎呀呀做加盟，核心赚钱模式是“加盟费”。除了第一批货，后续每个加盟店老板从哎呀呀订什么货，什么时候订，都有自主决策权，叶国富想推一款新发卡，需要专门询问加盟商是否愿意订货，当叶国富想在这些老板每月的订单里加入一些新品还需要跟每个老板沟通，众口难调，效率很低。而名创想要把产品价格做到市场最低，必须实施买断制。大批新品上来，如果不能快速铺开卖掉，根本玩不转。
而类海澜之家的LP模式，能否转起来，吸引众多老板参与，关键在于单店的回报周期。“海澜之家有一段时间，它的回报周期要比别的(服装品牌做得)好，就很强势，没有200万元，不跟你合作。”孙伟为《创业家》解读。
以一家150平米的标准名创优品店为例，加盟费20万元，货品保证金80万元，装修、货架等50万元，租金+流动资金150万元，合计300万元总投资。
叶国富设计了一套每天分钱的模型：“你把自己当LP就行了，我让你享受当店老板的感觉，我给你分钱，比如说昨天卖了10万元，按照合约的比例38%(销售额)给你，第二天3.8万元打你账上。”按叶国富的说法，名创全国单店平均日营收2万元，如果每天都分38%(租金需LP承担)，一年分到约为273.6万元，差不多回本，剩下都是赚的。
在现在的实体店铺营商环境里，能做到这样的回报率，叶国富话语权极大，“过去是招商，而我现在是拒商，推掉了很多客户。别人怕关店，而我鼓励客户关店和搬迁。生意不好，我安排我们的人上门去请客户吃饭，跟他商量把这个店铺关掉或者搬迁。所有店都是名创自己管理，平效越差对我管理越不利。我不怕关店，我的关店率很低，去年才不到6%。”叶国富说。
在北京，名创优品总共有77家店，只有4家是直营，6家是合作店，其余67家全部是LP店。
见人就递购物篮
承诺每天跟合作伙伴分钱，固然是为了更快地忽悠“土豪”们跟他一起把店先开起来，但这也源于叶国富对自己能通过直营体系把营业额做大的信心。
上文说到的产品策略保证了名创在设计、产品、价格上的绝对竞争力，这是确保店铺营收的核心，而叶国富自认为在长期经营过程中总结出来的运营招数确保了名创盈利水平一定是逐步走高的。
店面环境和氛围特色营造。名创店面环境和氛围的特色打造是让顾客下单的“临门一脚”。
名创的店大都开在好地段，外部大环境不错，内部装修则全面借鉴优衣库、无印良品等，成本达50万元。“我们的货架质量很好，十年不变形、不掉漆。”叶国富认为这种投入是值得的，顾客一到名创优品，感觉东西肯定卖得很贵，但一看价格又很便宜，“这种巨大的落差就把你内心的不信任感、怀疑感全部融化掉了。”
孙伟认为叶国富对于店铺购物氛围的打造造诣很高，原来哎呀呀给人感觉是小姑娘逛的店，而名创给人的感觉是白领等主流人群逛的店。
名创强调自选式购物，绝不像大部分的服饰连锁店，到处是导购，强推销，“中国人很讨厌过度服务”，但名创也不会像7-11一样纯自选。在名创，店员的核心职责是上货、陈列、搞卫生和防盗，程香平告诉《创业家》，店员还承担很重要的促销功能。比如名创每家店的门口，都要求站一个戴小蜜蜂(便携式话筒)的店员，每半小时轮一次，按照商品中心设计好的新品推荐话术进行播报，顾客不多的时段播报的音量比高峰时段上调5-8分贝，核心是维持店铺红火热闹的感觉。每家店，抬头就能看到一台液晶电视在实时播放名创想要推的货品。
店员还被要求在店中走动时主动给顾客递购物篮。程香平告诉《创业家》，这是一个很巧妙的暗示下单动作。名创的产品单价较低，容易激发顾客购买冲动，如果顾客手里拿了3-4件产品，没有购物篮，顾客觉得没法拿了，早早到收银台结账，有了购物篮，顾客将已选好的商品放好，可以腾出手继续选购，提高客单价；如果顾客还没开始采购，大部分人总不好意思拿着的购物篮空手而去。
名创货架布局有固定的套路，入口肯定是彩妆区，收银台旁边是食品区。彩妆区要求有固定的店员值守，为顾客提供免费化妆等服务，这是叶国富早年跟他夫人开化妆品拐角店时就掌握的经营技巧。
高效的调货体系。既不会缺货，也不造成库存积压，这是很多零售企业追求的境界。衡量这个境界高低的指标是货物周转时间。名创的货物周转可以做到21天。这是什么水平？7-11货物年周转14次，相当于25天左右。在窦娜看来，店铺除了人工、房租，最大的成本就是货物，货物流转速度直接影响毛利。名创全国有8个仓储物流中心，其中廊坊仓负责北京、天津、河北3个地区的货物配送。
程香平作为一线店面的管理者，她告诉《创业家》，她的店，每周送货4次，每次跟周边三家店共享一辆物流配送车。配送的货品分两类：1、特别畅销的产品，由店长单独向名创商品中心的计调部下单；2、常规的货品，由计调部根据店面日常销售数据，加上一定的增长率进行配货，店长和店员无权干预。
叶国富对依托强大总部平台能力去打胜仗的企业推崇备至。“Uber当初只派三个人就把广州拿下。这三个人不是一般的人，设备很先进，需要什么资源，可以在iPad里向总部直接调动。”2006年开始，叶国富就跟现在国内零售信息化系统龙头企业海鼎合作开发IT系统，包括“库存管理、供应链管理、档案管理、员工管理等”。到现在，叶国富已有了IT武器精确地打击顾客。窦娜和她的团队在广州总部的IT后台，可以看得到全国每一家店的实时经营情况，随时进行货品的调配，比如北京国贸新世界的名创店，锅碗瓢盆等商品卖得不好，可跟程香平所在的店进行调换。如某家店积压的某类产品过多，则需要先调回区域仓储中心，再调配到更多的合适店面进行分散促销，甚至能跨区域地大规模调货。
尾声：零售+金融梦
接受完《创业家》的采访，叶国富又要准备出国开店去了。叶国富希望在2019年前后能把名创优品的营收做到600亿元。今年他对国内名创店铺的要求是精细化管理，开店放在海外。
这也许是受到媒体的刺激——名创优品2014年、2015年集中在国内开店，曾在去年被媒体质疑为山寨的日本品牌。叶国富急于扩大在海外的店铺数，做实名创优品国际品牌的名头。另外，2015年在海外开店尝试的成功让叶国富受到鼓舞。据窦娜介绍，名创2015年在香港开了26家店，营收近2亿。
在叶国富的商业版图里，名创优品无疑是根基。叶国富早就在金融上有所布局，不但成为国内一些基金比如天使湾创投的合伙人，还自己创立赛曼基金，叶也参与投资或创办互联网金融业务，比如人人金服、缺钱么、分利宝等。
“做金融，是未来一个企业做大做强的标配，未来我们的战略是零售加金融，零售是大金融，每天收现金。”叶国富说，阿里有网商银行、支付宝、余额宝等金融业务，比中国最牛的银行还要牛逼。