1）供应链是餐饮的下半场
任何一个产业发展都有它的脉络可寻，在整个国民经济中，先是工业化、城市化，之后服务业兴起，餐饮算是服务业里的低端服务业。
在过去二三十年时间里，整个国家的城市化很发达，而对应的餐饮服务业，因为野蛮生长，也红红火火。但到了一定体量，竞争不断加剧的阶段，实际上就变成了那些效率更高的企业，慢慢吞食效率较低的企业，这是所有经济发展的规律，概莫能外。
在当前，餐饮大伙都喊“四高一低”，喊各种问题，它是表象，深层次的本质是，到了这个窗口期，需要以更高的效率来突破“四高一低”问题。如果都涨房租，涨人工，如果我用更小的面积，更少的人，就赢了。
究其本质，最后效率比较起来，到底是什么在起主导作用？
核心就是产业化分工，遵循了产业化分工逻辑的企业，比从头干到尾的企业效率高。对餐饮而言，哪块的社会化分工最重要，或者当前最迫切，而且未来它的影响对于餐饮业的整体效率，起着至关重要的作用？
你会发现实际上是食材的供应链。第一，它影响到食材本身的利润。第二，它影响到人工。更复杂的食材就得多用人工。第三，它影响面积。活鱼就得有一个杀鱼间。第四，它影响设备。
一系列的问题，就整个比较效率优势来说，是亟待突破的环节。所以，最后谁能在供应链端比别的企业先建立起来，基于社会化分工的比较优势竞争，谁就有可能在未来的餐饮竞争中胜出。
2）重构供应链的四个维度
现在有出现了很多技术和新的产品，但要重构供应链，无外乎四个主要维度。
第一，产品（商品流）。第二，信息流。第三，资金流。第四，物流。
所有的新技术实质都是要解决这四个核心问题。比如说智能机械化，它可以解决上游工厂的无人制造，省去人工。还有像支付、信息流的技术，可能会解决另外一些节点上的问题。新技术如果能够在这四个维度，创造出来新的生产力、价值，那就会对供应链产生深刻的影响。
对于信良记来说，首先的突破点就在冷冻技术上，先解决供应链产品技术不过关的问题。先不说省不省人工，同样做一只小龙虾，我做得比你好吃，还不比你的贵，在终端看起来性价比就更高。你的信用增高，然后再利用新技术和规模解决降价问题，那就有很大优势了。
所以，我们也成立了亚洲美食研究中心，做烹饪美食和食品科学研发，我们把它形容为中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”。在这个实验室里，我们做了大量的技术研发，目的都是希望能够解决食材的核心技术问题。
再创业，为何选择做信良记？
之前我做了新辣道鱼火锅，打下了一定基础和名气，现在又创立信良记，之所以要做这个项目。主要有几个原因：
一、做事先看大的趋势。
过去一二十年新辣道蓬勃发展，是基于餐饮野蛮生长的时期。我们起来了，也建立了自己的行业地位。当下我们看见了一个更大的空间和趋势到来，就是为这些像当年新辣道一样起来的企业，进行供应链的赋能、服务。
二、我们还有机会入局。
在过去，大家都简简单单只是开连锁店的时候，新辣道用了十多年时间，拿着自己当小白鼠，去验证了这一套用标准化产品，推动加盟连锁餐饮体系的成功。将烹饪美食与食品科技的结合，来解决标准化食材问题，这是我觉着能够把握新机会非常重要的基础。
我们发现食品科学+烹饪美学，完全可以生产出来餐厅使用起来简单、成本又低的标准化食材，鱼都那么复杂我们都搞定了，那对于虾、鸡、鸭这些品类，也不会很难。大家可能疑问的是，做鱼火锅上的这种单品能力，能不能复制到其它品类上？
首先两个业务模型，能力不可能完全的重叠，但我觉每一个产业被做起来的时候，一定有一两个关键环节，你是否具备比较优势。
优势一，洞悉消费需求的能力。
我指是餐饮企业主，对于标准化食材的需求，能够研究出来好的味道、产品，能够解决他们的痛点。
优势二，核心技术突破的能力。
我们原来自己做产品的时候，无论在科技研发，还是在上游工厂的建设过程中，都积累了十多年的能力，这种能力在新辣道的门店上证明是成功可行的。当我们具备这些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山开路、遇水架桥。
做信良记这个项目，我肯定是希望它能成功，要坚持做下去。但如果问我成功机率有多大，这个事百分百成，还落到你头上，基本都是骗局。
一件事有三成的把握，你不非得要赌全部，这多少有点冒险。等时机、综合性的资源到位，大致有六七成的把握，那我觉得就可以All in，下全部赌注，争取把这件事情赌成。
所以，对于创立新的业务公司的风险评判，我至少有六七成能看到未来。那我就选趋势对的，再者我的核心能力构建了十几年，另外如果我比别人更大胆、更有魄力，更有决心往里去投入资源，那我凭什么干不过别人？
怕失败的话，就没有企业家了。企业家永远是向死而生。先假定说我可能会死，但是我在死的过程中如何趟出一条路，杀出死人堆，最后能赢？这是企业家的特质。
单品爆款的核心能力在哪里？
1）做食材内容商
现在市场上也有很多其它的供应链品牌，信良记不是一个供应链的沃尔玛，什么产品都做，它更像是供应链里的联合利华，专注于一些爆品，通过对性能的提高，效率、成本的降低，把产品做得更深一些。
比如说现在的小龙虾、酸菜鱼，未来是牛蛙、饮料之类的。如果能力建得快，可能会多做几个产品，如果能力弱，就少做几个产品。所以，我们更像是提供优质产品的内容——食材内容商。
针对小龙虾这个品类，我们首先是突破技术，提高效率，未来再往上游做集约，最起码，店里可能原来100个洗虾人现在变成了机器洗虾。
当然，这块的技术不是单独的配方或者说一套设备，它是由设备、专利、技术、配方、方法论等构成的一套产品技术研发体系，也是我们重要的壁垒。
如何真正的打造爆品？在亚美去做产品研发的时候，我们定了几条规则：
第一，对C端（顾客）必须是美食。我们要在洞悉消费需求的前提下，迎合消费需求，这是成功的第一要务。
第二，对餐厅来说，必须是简单加工。
第三，对上游工厂必须是标准化的流水线生产。
这三块缺一不可，而且是按照这个方式排序的。我们如果出一个产品，甭管工业化不工业化，先问一个问题，顾客觉不觉得好吃，好吃就赢得了第一步。第二步，餐厅加工复杂吗？大量人工还在的话，那仍旧是传统的厨师炒菜，对我们来说没有太大的意义。
当然，好吃和简单是有一定矛盾的，但商机就在于你怎么去解决这个矛盾？我们通过一系列的综合能力，解决掉这个矛盾，就产生价值了。
2）爆品战略：守正出奇
再回到食品本身，爆品背后的核心其实是人性和消费者的变化。而信良记依托原来新辣道的基础，最大优势就在于，一二十年对顾客需求最深刻的洞悉，特别了解消费者喜欢吃什么。消费者的喜好并不是固定不变，也存在一定的流动。
所以，最前端要依靠感知和判断，后面才有可能通过数据来佐证，再就是业务流程。
比如说，我们先确立10到20个研发方向。假定明年大伙都挺喜欢吃牛蛙，我就得去搜数据，现在开了多少店、生意火爆程度是怎么样，做顾客调研分析，最后这些数据都证明还好，这个立项算完成，接着去研发。研发就分了材料、口味、烹调的技艺，之后就是小试、中试、大试。最后数据到了一定程度，就扔给工厂，抓紧生产。
因为中餐标准化处在特别早期的萌芽状态，其实这种流程，市场上并没有匹配的工具和系统去支持，转化成定性指标，大多依靠我们自己设计积累，以至到后期的推广输出。
不过，这个过程的不确定和漫长，并不意味着爆品不可向多品类延展。
在开始的阶段我们就决定做这件事情，也恰恰说明我们在探讨制定行业标准，如果被证明是OK的，那这就是一个新的未来。我们可以把这种能力输送给很多企业，就像当年做餐饮把对某一个管理系统的能力，最后转成信息化一样的。
落到实体中，要将积累的能力变得更加组织化，能够持续不断的创新，我们成立了亚洲美食研究中心，它像是信良记产品的原动力。
我们去推动爆品研究的时候，它就是技术解决的核心部门。我们把它叫中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”，就是要不断地推出好产品，一头让餐厅去怎么应用，一头是依托工厂怎么制作。而且做爆品会有扩展，火的时候十个几十个产品都可能要爆，另外爆品里还有区域问题，全国性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和阶段性的爆品，有很多维度。
所以，总之而言它就是要尽量研究，去解决各种可能存在的问题，抓大放小，基本是研究那20%有可能成为爆款的产品。
现在也有很多年轻人创立的餐饮品牌受到追捧，我认为对待这个问题要守正出奇，或者固本求新。无论年轻人怎么吃，吃什么东西，其实本都在那儿。
比如说炒一道鱼香肉丝，到底怎么好吃，不管你拿什么装，或者什么变花样，鱼香肉丝怎么叫好吃的本，几百年、几千年都在改变，根本的东西一定是在这些被验证过了的技术高手、能人手里。找他们的目的是为了把本先固住。
但是怎么去售卖，用什么样的方式去包装，怎么命名、定义，这是求新。求新来自于市场，来自于更年轻的创意团队，由品牌创意部门负责推进，或者是通过我们服务的B端企业他们去创新。
重度垂直的想象空间有多大？
1）资源与变现
在未来几年，信良记还是会专注在“高富美”（野草新消费注：高蛋白、富含水、味道美））这个领域，不断推新产品，因为这个领域最难，门槛最高，我们的核心能力也最强，所以我们首先会把“高富美”研究透。
最近半年，我们获得了两轮共计1.7亿元融资，之所以进行这么大的融资，首先做供应链是一个需要持续重资产投入的工程，不像倒买倒卖的逻辑。从一个产品立项到被研发，成功面向市场，离我目前周期最少两年以上，而且这两年要投入大量的人力、物力去研究，而且还没有收入。所以，你一定要保证很好的现金流。
在这件事情上我们有更大的梦想，要做更大的业务，别人也认可这个梦想，我们于是选择了合作，进行了融资。
但我们不会简单依靠融资存活，首先供应链不是一个特别烧钱的业务，因为它是B2B，会是一个比较重、比较漫长，需要拼耐力的一门生意。同时又偏供应链，所以就意味着它一定不是一个短期速成的业务。实际上考验我们的不是烧钱的能力，而是考验我们花钱的能力，花到哪里去，什么时间花，以及花多少。
因为它需要在阶段性去投入资源，把核心能力建起来。就像亚美中心，投上千万，可能短期不会见效，但你不能否认它的价值，慢慢地很多核心技术都从这儿出去，到时候你对于品牌的理解就会更好。
短期阶段看来，融资就是资源，你去获利就是把资源变现，不管你通过什么方式，我们认为早期阶段需要不断地做资源，能够让供应链市场培养起来，同时培养我们的核心能力，这些都是需要花钱的。
2）重度垂直的想象空间
未来，信良记的核心竞争力大概可能就两方面：
第一方面是在核心技术上。
第二方面，我们可能会不断地往上游，对于资源做更多的影响和控制。
将来餐饮供应链的格局，我想首先可能会有平台型企业，像是餐饮供应链的沃尔玛，做这类企业难度比较高，前期可能烧钱烧得多一些，当然这不是我们想做的，但一定会有。
另外，在餐饮供应链里，应该有琳琅满目，面对不同产品的垂直细分类供应链企业，或许其中好几个分支会是我们信良记的，大概信良记会扮演这样的角色。
其实食材供应链的竞争才刚刚开始，处于蓝海市场。所以相对来说，在早期阶段，靠自我发展式地增长，短期还不觉得有天花板，通过整合并购别的品牌，我们暂时也不太会考虑。
在垂直和平台化公司的区分上，信良记算得上一家重度垂直的公司。首先，我认为在商业世界里，这两类都出现过特别优秀的公司，而且一个公司又是平台，又把所有重度垂直领域都做得特别好，这基本上是不相融的。
你只能选其一，或者需要在整体上确认你属于平台型还是垂直型。而且两种业态要融合，取决于你是在哪个维度上融合。当然，重度垂直公司里边也会有平台策略，平台策略公司里会有重度垂直，这里涉及谁为重谁为轻的公司。回到根本，还是要看它的主营业务是什么，像阿里主要是个平台型公司，那它可能还是得推进建设自己平台类的能力。
基本上信良记还应该是偏重度垂直的能力，未来还是一家餐饮供应链公司。业务除了现在的单品，会往餐饮的不同品类上延伸，尽量把上下游做得更结实一点。
而且在中国这么大的市场，重度垂直也可能做得极大，中国的食材那么多，我把优质的食材都整理得很好，做标准化，上下游串起来，那这个公司得多大？