1.善恶论
人性当中有善有恶。首先我们回顾一下中国历史上关于善恶的基本讨论。在中国历史上的思想家里，关于善恶最早的讨论是什么时候？
是先秦时期，也就是春秋和战国时期。春秋和战国时期，从孟子到荀子，再到韩非子，他们对人性就给出了非常明确的回答，并在不同的主张下面提出不同的社会治理方案。
首先我们看孟子，孟子主张的是人性向善。有什么证据呢？我们可以从他的四端说里看出端倪。
什么是四端？也就是人的四个善良本性的来源。
他说：
恻隐之心人皆有之，恻隐之心仁之端也；
羞恶之心人皆有之，羞恶之心义之端也；
辞让之心人皆有之，辞让之心礼之端也；
是非之心人皆有之，是非之心智之端也。
而恻隐之心，羞恶之心，辞让之心，是非之心是人之所以成为人，与生俱来的四个善良的本性。经过后天的教育、教化、开发、培养，自然可以在他们身上开发出仁、义、礼、智的品德来，这是孟子的主张。
我给大家简单分享一下前面两个非常核心的善良来源。
第一个是恻隐之心。
恻隐之心就是同情心。同情心谁都有，我们把同情心发扬光大就是爱的来源，就是爱的起点。
第二个是羞恶之心。
羞恶之心人皆有之，羞恶之心义之端也。这个“义”可以被简单的理解为正义，就是说当我们每个人做了一件伤害别人的事情时，你都会感到内疚，感到自责，有时候会失眠，我们把这个发扬光大就是正义的起点。
孟子的主张是人心向善，我们作为管理者应该怎么做呢？
应该创造一个好的环境把“善”发扬光大。
这就是儒家关于社会治理的基本结论，儒家的主张就是仁爱，去爱人。
管理的出发点是“让人爱”。
儒家思想的核心是由孔子奠定的。孔子主张仁，孟子主张义，仁的核心就是一个“单人”和“二”。
仁是什么意思？就是仁者爱人，仁者爱别人。
仁有高低两个境界，也就是忠恕。低的境界是恕，就是“己所不欲勿施于人”，高的境界是忠，就是要“已欲立而立人，己欲达而达人”，什么意思呢？
自己要立，也要允许别人立、帮助别人立；自己要达，也要允许别人达、帮助别人达。
现在来讲就是成全别人，帮助别人成功。这句话听起来很平实，但蕴含了深刻的道理。有谁不希望自己的人生成功呢？有谁不希望自己的人生出彩呢？
所谓人同此心，心同此理。既然如此，我们一定要成全别人，帮助别人成功。
当然这个世界上也不是所有人都有这样的能力，因为我自己还没有成功怎么帮助别人成功？
但是各位老板是有条件的，你立之后帮助你的员工立，你达之后帮助你的员工达，这是仁的最高境界。
在先天“向善”的基础上不断提高修养，去粗取精，去伪存真，去掉人性中伪的、恶的成分，让你变得越来越纯粹，最终变成一个高尚的人，然后立人达人。
这也就是大学里讲的顺序，一个人先悟道修身，然后齐家，治理好你的家庭，在家庭和谐的基础上治国，治国的前提下再来平天下，这就是儒家。
荀子在孟子之后，是儒家的最后一个大师。他认为人性恶，但这种人性恶的观念是人性当中有恶，不是主张人性本恶。在人性有恶的情况下，我们该怎么做呢？
还是有教化的空间，所以荀子的解决方案就是“礼仪加上法制”。礼仪对他进行教育，进行开发，如果不灵的话用法来规制，所以荀子的解决方案是礼法并用，教化和规制双管齐下。
到韩非子就彻底的变成人性本恶，他认为人生来就是自私自利、趋利避害的，是恶的。那么人性是赤裸裸的“恶”的情况下该怎么治理？
法制。所以法家主张的解决方案就是“让人怕”，主张不养恩爱之心而增威严之势。
2.三种领导风格
在儒家及法家的影响之下，企业里面会出现什么样的领导行为呢？根据台湾大学郑伯埙教授的研究，华人社会的领导身上大概体现出三种领导风格。
① 德行型领导
德行领导什么特点呢？
行为和品质高超，公私分明、正直廉洁、以身作则、率先垂范，我给大家举个例子。
华为是目前国人关注的对象，任正非在率先垂范上做的很是突出。
比如说在战火纷飞的中东伊拉克，他亲自到前线去看望一线的销售人员，那帮人说赶紧走要不然有可能会出现不测。任正非说假如我贪生怕死何来让你们冲锋陷阵，这就是领导者的率先垂范，这是儒家的主张。
② 仁慈领导
仁慈领导什么特点呢？
特别照顾体谅他人，对下属特别宽厚，对下属方方面面的关照。
比如说他的父母在乡下得了病，你在北京找一个专家医。他的孩子上幼儿园没有着落，你给他找一个幼儿园。这都是施恩的表现。施恩的最高境界在我看来一定是成全别人，让别人在职业上成功。
施恩在中国有一个非常突出的特点，这跟西方不一样，西方讲工作是工作，工作之外跟我没有关系，工作表现好就给你涨工资。
中国不一样，中国施恩很多是工作之外的东西给你关心，比如刚才说给他的父母找一个专家医，给他的孩子找一个幼儿园，这都是中国式施恩非常典型的做法。
③ 威权领导
威权式领导的风格是在下属面前整饰自己的形象，通过教诲和惩罚展示权威，让人怕。
3.如何做到恩威并施
儒家是让人爱，法家是让人怕，大家说是让人爱好还是让人怕好？当然是让人又爱又怕最好，那么如何让人又爱又怕呢？
恩威并施就可以让人又爱又怕。我们可以给哪些方面的恩呢？
我们进行了简单的总结，根据需求层次理论，每个层次下面都可以梳理出不同的恩和威。
第一是生理上的需要。给他物质奖励，加薪，按照级别提供交通出差和餐饮补贴，提供带薪年假，增加年假的时间，提供身体锻炼的机会，比如说提供健身中心的健身卡，改善劳动条件，等等。
第二是安全上的需要。比如说提供安全而稳定的工作，这非常重要，安全感对员工来讲，尤其是对于没有创意精神的员工来讲无比重要，给他提供工作的安全感，这是对他的恩。
第三是社会的需要。比如说每年可以公款旅游一次，以部门为单位，或者以公司为单位，让大家满足休闲和交往的需要。
第四是尊重的需要。人都非常讲究尊严和面子，尊严和面子值钱么？
值钱，尊严是有价的。尊严的需要包括口头表扬，比如说“你说的真清楚，这是你的优势，你是专家，你在这个事情上做得比我好多了”。
第五是自我实现的需要。我给大家分享两个方式，授权与授责。
授权不如授责，大家平时对授权注意的比较多，但是我给大家建议的是授权不如授责来的效果好。
美国有个学者做研究，研究美国的两个养老院，一个养老院就是进养老院之后什么活都没有，混吃等死。
另外一个养老院是进入到养老院之后，给每个老先生、老太太都分配工作，有一些负责打扫厕所，有一些负责打扫院子，有一些人负责清理厨房，有一些负责整理花坛。
结果发现第二类的养老机构这帮老人平均活得比第一类长得多，因为他们有事干，因为他有责任感，因为他认为自己有用。
那么有什么“威”呢？剥夺生理的需要，剥夺安全的需要，剥夺社会的需要，剥夺尊重的需要，剥夺自我实现的需要。
比如说公平竞争当中末尾淘汰，很多组织一般不会用末位淘汰，造成人人自危、组织当中协作的氛围降低。所以末位淘汰是非常不好的做法，实际上剥夺了人的自我实现需要，也剥夺人的安全感。
恩威并施才可以做到让人又爱又怕，接下来的问题是既要给人恩又要给人威，应该是恩在前还是威在前？现实当中要看碰到什么人。在中国历史上一般而言都是威在前，恩在后，只能先打后揉，先揉后打就没有用。
为什么威在前恩在后？因为先给威严重降低他的希望，然后再给恩一下子感恩戴德。
今天在企业里面一定是连续的做威恩，不能指望一劳永逸。在恩威的问题上我给大家支一招，那就是恩惠分次给予，打击一次完成。恩惠分次给予有几种操作的方法。
第一种操作，给恩惠的时候一次不要给得太多。
比如说涨工资一年只能涨10%到15%，不能涨50%，你年年涨50%他的胃口马上就上来了，他拿到这个涨的工资之后头一个月感动，第二个月还好，第三个就觉得正常。
所以一年只能涨5%到10%，恩惠分次给予。当然恩惠分次给予有一个反其道而行之的做法，对于特别喜欢的人才一定要一次给足。
举个例子，1932年希特勒在欧洲掀起排犹的浪潮，欧洲的犹太人纷纷开始在美国找工作。爱因斯坦联系普林斯顿大学，普林斯顿大学的校长问他期望的年薪是多少？
爱因斯坦说三千美元。大家猜猜看普林斯顿大学给爱因斯坦多少钱？一万五千美元，是爱因斯坦期望年薪的五倍，一个善意的行动彻底买下了爱因斯坦对普林斯顿的忠诚。
对于特别想要的人才一定要一次给足，超过他的期待。这个很简单，比如说面试的时候会问他期望的年薪是多少，然后给他期望年薪的两倍或者三倍，一下子买到他一生的忠诚。
第二种操作是恩惠分开给予。
组织当中的资源毕竟是有限的，不能把所有的好处都给一个人，别人怎么在这里呆，别人就会很不平衡，就会离开。
所以一定要恩惠分开给予，分开给予的时候一定要根据每个人不同的需求给恩惠，比如说对家里面经济负担比较重的人涨工资，而给那些刚毕业的大学生，他更在意的是职业上有所发展，你给他位置，对那些要名誉的给他五一劳动奖章。
打击要一次完成
对于公司当中特别不喜欢的人一次就让他滚蛋，打击一次完成，而不要留下后患，留在公司当中不痛不痒的，结果心里留下恨你的根，之后在公司当中就产生各种各样的组织破坏行为，这是打击一次完成。
上面我们讲恩威并施才能让人又爱又怕，三种领导风格在儒家的影响下面就出现德行型领导和仁慈型领导，在法家的传统下面就出现威权式的领导。
效果大概是这样，仁慈型领导会让员工产生感恩图报的心理，而德行型领导则可能让员工自动跟随你的脚步，他就会顺从。
总体来说，领导的效果：
恩威并施最好，
恩而寡威次之，
有恩但是没有威，
再次之是恩威皆无，
最差的是威而寡恩。
这里面有一个问题大家思考一下，为什么恩威皆无比威而寡恩要好呢？
因为你什么好处都没有给大家，老是耍威风，你是谁，你凭什么，什么好处都没有，只耍威风的领导是最差的领导。
总之，因为人性有善有恶，组织管理当中一定要刚柔并济，有阴有阳，就像我们中医一样阳太旺就补补阴，阴如果太盛就去补补阳，阴阳平衡才是和谐状态。
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场上暴君，场下朋友，工作魔鬼，生活好人，这就是最佳平衡，这样刚柔并济才能起到效果。刚是法家带来的，柔是儒家的教诲，儒法并用，这样才能达到大治的境界。
4.制度的建设
中国两千年来，是以儒为主，我们的制度一直是薄弱的，但是现在市场经济的条件下必须要建立制度。如何有效地建立制度？
第一，制度设计的时候要合理，然后不断的完善。在制定制度阶段一定要把所有的可能性想到，尽量让制度没有或者减少漏洞。
第二，程序正义。你制定制度的过程一定要让将来被这个制度管的对象参与，比如说你管员工，一定要有员工的参与，这样他就认为这个制度是我制定的，必须要执行。
第三，目的性。要达成目标还要定期清理，商鞅变法之所以成功，最重要的原因就是富国强兵的目标明确。
第四，建立制度要做到领导率先垂范。所以组织当中建立制度的权威首先要约束统治者。
第五，严格执行制度和规则。大家知道中国民营企业发展历程大致是一样的，刚开始肯定是游击队，游击队到一定的阶段变成正规军，变成正规军的时候必要的做法就是建立制度，建立各种流程架构。
华为就是这样的，刚开始是游击队，后来建立正规军，做法就是请国外的知名机构做咨询。
当时华为1个月花100万美元让IBM派几个研发工程师手把手教研发管理，你想想看游击队变成正规军，新的制度约束让员工浑身不自在。
所以刚开始有很多人抵触，很多人觉得那个东西水土不服，不适合中国企业。这个时候任正非提出一个口号，一定要先僵化，固化然后再优化。
5.物质激励与非物质激励
当今的组织里面，你发现什么最有用，制度也好，文化也好，最后都没有激励措施有用。激励当中什么最有用呢？
分钱最有用，组织当中最重要的事情是把钱分好，所以我们要把人性和激励结合起来。
人的需求从低到高，依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。但低级需求满足以后迅速就没感觉了，所以应该有更高级的激励手段来激发他们。
在我看来，激励无非就是找到每个人的痒点，也就是每个人的需求，然后制定一个相应的激励包而已。只有需求得到满足的人才会成为人格健全的人，人格健全的人，人性当中正面的元素才会被激发出来。
激励大致可以分为物质激励和非物质激励。
① 物质激励
比如说华为强调奋斗者为本，一定不能让雷锋饿肚子，这是任正非的理念。
中国多数民营企业是老板的企业，所以最后企业利润归谁？归老板，而华为不是这样的，是利益相关者，员工就是这个企业的主人。
华为今天有18万员工，大概有一半左右的员工持有华为股份，任正非作为一个创始人占的股份不会超过1.2%。
② 非物质激励
非物质激励包括愿景激励、事业激励、感情激励等等。
举个例子，凤凰卫视从1997年开播到现在已经变成全球华人社会最有影响力的媒体，凤凰卫视在激励上有很多值得借鉴的地方。这些招多数都是非物质激励，比如资源本身人格化，品牌人格化。什么意思？
你看凤凰卫视的栏目基本上都是以主播的名字来命名的，比如鲁豫有约等等，全都是以主播的名字命名，栏目办得好坏事关主播的脸面，主播一定有12分的动机把栏目办好。
凤凰卫视的老板刘长乐说：“西方企业是理性的、制度化的，也强调凝聚力，但他们的鼓励机制和我们不一样，他们更多是靠报酬、责任心、职业道德。
中国企业习惯于用感情感召的方式来激发员工努力为公司工作，靠的是一种大家庭式的情感纽带。凤凰的企业凝聚力靠的就是情感，只有在感情上融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这也是企业迈向人文管理的核心。”
心理按摩也是非物质激励的做法。心理按摩分两种，一种是下对上的按摩，一种是上对下的按摩。
我们坚决反对下对上的按摩，但是我们支持鼓励上对下的按摩，因为你不能要求员工当圣人，每个员工身上都有缺点，你一定要根据他的特点对他进行按摩。上对下的按摩怎么做才能恰到好处？
我给大家提供2个建议。
第一，你夸下属一定要真诚。如何做到真诚呢？
怀着感恩的心就可以做到真诚，如果你感谢员工对公司做出的每个贡献，感谢员工取得的每一点进步，怀着感恩的心就可以做到真诚。
如果你夸员工夸的不真诚，员工也不是傻子，他可以听出好坏话来，员工会以为老板是不是在讽刺我，那就没有效果了。
第二，夸员工的时候一定要有针对性。什么意思呢？
你夸的一定是他身上有的，一定要花功夫了解每个员工的工作。
公司当中定战略是老板的事，那么战略定好之后，管理者的职责就是了解每个员工的工作，从而有针对性地激励。
二、超越人性打造卓越文化
管理不仅仅是要了解人性、顺应人性，更要超越人性，激发人性当中的善，而建设卓越文化就是超越人性的途径之一。
制度控制有它的必要性，但是大家也要认识到制度控制的不足，因为制度控制是后设的，不是前设的，只有出了问题才会设定一个制度。
制度再严密也百密一疏，你没有办法把所有可能的问题预想到，而且，制度非常严密之后会让员工产生逆反心理，你越是严格控制，他越是想看看有什么漏洞。
对于90后，如果制度控制特别严格的话，对他来讲不是一个好事情，一定要有开放、平等的文化，让他能够随意发挥自己，这才是今天管理当中必须要面对的。
任正非说生意终将死亡，唯有文化生生不息，你看历史上基业常青的企业，惠普、IBM，之所以能够有将近一百年的历史，都跟非常强的文化有关，他们的业务不断的变，他们的竞争场域不断在变，但是文化的核心没有变。
1.文化是什么？
文化是理念、文化是氛围、文化是磁场、文化是性格、文化是习惯。文化的最高境界一定是习惯，心灵深处的习惯。
心灵深处的习惯就是文化，什么意思？当你遇到一个情景的时候，会自动自发的作出某一种反应，根本不经过大脑的思考。这就是文化，未经提醒的自觉，内心深处的习惯就是文化。
文化有两个定义，一个是宽定义，一个是窄定义。
文化的宽定义是人类创造的一切东西，就等同于文明。当然，文明、文化是有层次的。
外围的是物质文化，中间是制度文化，核心的是价值观和信仰。
制度文化在国家层面是宪法和法律，在组织当中是各项规章制度，包括财务制度、人力资源制度等。
文化的核心层面就是价值观和信仰，中国人两千年来一直是以儒家为核心，其次是道教和佛教，这就是核心的价值观和信仰文化。
文化的窄定义是，文化是一群人共同拥有的核心价值观和外显化的行为方式。而核心的价值观我们是看不见摸不着的，如何判定这个组织的文化风貌和精神风貌呢？从外显化的行为方式来倒推。
关于企业的文化建设，葛兰西的霸权概念可以提供一些启发。霸权是什么意思呢？
有两个定义，第一个定义是coercion加上consent，这就是霸权，coercion是强迫，consent是同意。所以霸权就是强迫加同意。
第二个定义就是 presentyour own interest as interest of all。把你自己的利益表述为所有人的利益，把你自己的梦想表述为所有人的梦想。
老板在企业里面建设文化，就是把自己的利益表述为所有人的利益，把自己的梦想变成所有人的梦想，这就是霸权。
当李彦宏动员别人**百度团队的时候他就这么说，让我们兄弟几个创造一个属于中国人的搜索引擎。这是李彦宏自己的梦，但是他把它变成所有人的梦，所以百度就是李彦宏的文化霸权。
但是你提出的这个东西一定要代表先进文化，代表多数人的利益，多数人才会接受你的理念。
2.文化资本是企业的护城河
近代以来，从马克思开始，西方很多理论家根据自己的标准把人分成不同的阶级，马克思根据经济资本把人分成资本家和工人，分成资产阶级和无产阶级。
包括厂房、土地、机器，还有流动资金这些都是资本，有资本的成为资本家，没有资本的成为工人，出卖自己的劳动力，这就是经济资本的概念。
上个世纪，芝加哥大学经济学的贝克教授提出第二种资本——人力资本。
德国和日本之所以能够迅速实现经济复兴，是因为人力资本，是全体人口受教育程度和技能的总和。
后来社会学家又提出新的资本叫社会资本，也就是人际关系网络。
你认识谁，你认识的这个人手里有多少资源，你认识的人在你困难的时候会不会出手帮助你，这就是社会资本。
文化资本是品味，是底蕴。贵族最重要的定义就是文化品位比较高的人，人类基本上追求的顺序大概是富贵雅。
基于资源的企业观认为企业的竞争优势来源于企业独特的资源。
第一，这个资源是有价值的；
第二，是不可复制的；
第三，是稀缺的。
当你打造你的护城河，让其他的竞争对手更难复制，哪个最难复制？
文化资本最难，社会资本次之，人力资本再次之，经济资本最容易。
人力资本，你有钱总是可以挖非常厉害的人。
社会资本对于大家来讲是什么？是企业的口碑，在你出现困难的时候，你的合作伙伴在多大程度上会出手相助。这需要你长期的积累，需要积累你的商誉。
文化资本，也就是一群人身上体现出现的独特的精神魅力，这个是最难复制的，在这个意义上可以说只有文化生生不息，文化是企业最高的护城河。
松赞**内景
3.伟大的企业目标
建立伟大的企业文化，从而超越人性的重中之重是如何设立一个伟大的企业目标。
伟大的企业目标包括哪些呢？我总结有四种。
第一种，探索发现。
创新、冒险、好奇心、求知欲，雷军前些年在他们公司的年会上说了一句非常振奋人心的话，他说“我们要去到别人连梦想都未曾抵达的地方”。
第二种，利他主义。
利他主义意味着什么呢？
比方海底捞充满了利他主义，海底捞的员工给顾客提供“变态式”的服务，你说他自己有没有成就感，有啊。当你给了别人一个关爱，别人对你特别感谢，那时候你获得的成就可能是更持久的。
第三种，追求卓越。
比方说苹果，苹果是一个追求卓越，追求完美，精益求精的典范。乔布斯的养父在打家具的时候跟乔布斯说了一句话，你不能因为别人看不见里边就忽视它的存在。
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这个理念给乔布斯后来的追求卓越、精益求精带来了非常重要的影响。
第四种，英雄主义。
英雄主义包括什么特点？
雄心胆量、勇敢自信、坚定。华为建立不到十年，任正非就夸下海口说，二十年之后电信市场三分天下，华为必有其一。
华为的竞争优势来源于管理体系与文化体系，管理体系是硬的，而文化体系是软的，一软一硬相得益彰。
它的管理体系是完全从西方学的，所以今天的华为既是中国的公司，也是西方的公司。
它的战略是由美世给它提供的，它的商业模式是贝恩给它提供的，它的财务管理是毕马威等给它提供的，它的品牌管理是正邦和奥美给它提供的，等等。这是它的管理体系。
另一方面，华为也有强大的文化体系。任正非说，组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上。
华为第一次创业的特点是靠创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司发展到初具规模。
第二次创业的目的是可持续发展，各项工作与国际接轨。它的特点就是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人动力变成一种氛围，让它形成一个场，以推动和导向未来发展。
而氛围和场就是文化作用的机制。
华为的文化经过多次演变，最后浓缩为三句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”
这三句话是经过二十年思考浓缩出来的，讲的非常到位。
第一，以客户为中心。这是华为所有竞争力的来源，所有价值产生的来源，要求华为的每一个员工必须知道我们的价值是怎么来的，那就是给客户创造价值。
第二，以奋斗者为本。华为是一个让员工在这个过程中获益的公司，以奋斗者为本，不能让员工吃亏，华为的员工一半都有股份，以奋斗者为本。
第三，长期坚持艰苦奋斗。这是华为防止富贵病，高瞻远瞩的做法。一个企业成功之后会怎么样呢？
会骄傲自满、得意忘形，公司里面的各种官僚主义全出来了，你一旦骄傲自满、得意忘形的时候，失败的种子就种下了。
三、文化建设模型
最后我给大家分享一下我提出来的一个文化建设模型。这个模型的前提是自上而下的文化建设，自上而下的文化建设分三步：
第一步是理念，就是你今天看了一本书，或者到美国硅谷转了一圈，受到了启发，从而提出了一个理念。
第二步是氛围，理念必须要向前推进，才可能真正地落地生根，氛围就是要形成规范。
第三步，将氛围做到习惯，习惯已经到了个人层面。
什么样的力作用于这三个阶段呢？
第一，高层领导的带动力、目标愿景的牵引力作用于理念。
第二，中层领导的传输力、文化活动的感染力作用于氛围。
第三，英雄人物的示范力、激励机制的保障力作用于习惯。
让一个理念变成员工的习惯：
第一个是英雄人物的示范力。什么样的人在职场上提拔最快，对员工来讲发出了明确的信号，这就是英雄人物的示范力。
第二个就是激励机制的保障力。激励机制是塑造员工行为的硬性力量，如果要注重创新，一定要把创新者变成英雄。