与大起大落的线下渠道项目相比，今年从喜茶到瑞幸，新品牌接连融资或者发声，并展现出惊人的爆发力，行业对消费升级的注意力，也逐渐回归到产品本身。
那么，新消费产品到底该如何定义和升级？新品牌的机会在哪里？创业公司可以有什么样的新打法和策略？
【投资人看新消28期】本文系《专访光控众盈高扬：未来是新一代「消费品」的大航海时代》的续作，同期采访中，光大控股新经济系——光控众盈执行董事高扬系统复盘了消费品的核心壁垒和不同类型的机会所在，也许可以给你带来一些新的启发。
高扬说：
「产品」是消费品行业最大的门槛。
这个时代消费品没有绝对的壁垒，核心是人。
用互联网极致的产品思维来做消费品很难，但越来越重要。
线下场景中，留住消费者的不是性价比，而是好体验。
好的产品公司要学会在消费者心中「定锚」。
互联网创业团队直接切入线下零售领域很难，更好的是以技术为切入口，运用新技术来提升传统零售业效率。
1、消费品行业的门槛是产品
去年在新零售领域，很多资本都投了无人货架、无人便利店等新的渠道业态，渠道的繁荣，为消费品提供了很好的输出环境。渠道之间的竞争也决定了未来3-5年渠道的相对弱势和产品的强势，这是产品品牌公司的大机会。
同时，目前市场上消费品的品质普遍不够高，7-11、全家、罗森这些便利店应该是全国最难进的线下渠道。
理论上中国食品饮料行业里最牛的产品，会来争他们货架的位置，但我们发现，这些渠道里现在很多还是10年前的品牌，大量产品的配料表里还有食用香精、白砂糖、食品添加剂等不健康的东西，其实消费品的品质还有很大的提升空间。
但要在保证好喝的前提下把不健康的成分去掉，需要在食品工艺上做很多努力。
打个比方，美国有家做希腊酸奶的公司，叫Chobani，为了减少酸奶中的碳水化合物，用几百种乳酸菌和不同温度的组合，做了很多实验才成功。这中间需要花费了大量的时间和成本，很可能还会失败，所以持续要做好产品，贵在坚持，而真正的好产品也是消费品行业最大的门槛。
具体在产品上怎么投入，长期投入的代价未必是一般创业公司可以承受的，创业公司适合找一个突破口，把一个单品做到极致。
比如一个融了5000万的创业公司，30%的资金用于产品研发，在产品研发上投入1500万做一个单品，我觉得是可以突破的。但如果做3个产品，每个投500万，可能没有一个能做出来，做出来也可能不痛不痒，没有什么竞争力。
消费品行业在战略打法上有很多坑，很多公司和团队都是交了「学费」才摸索出来。有的公司和团队最后走不下去了，未必是这个品类或者行业不好，而是人和打法太粗糙，没有找到用户真正在意的东西，这也是消费品行业难以逾越的壁垒。
消费品行业明显是一个好行业，天花板极其高，但同时门槛也很高，很多人跨不过去，跨过门槛进去以后，又会发现在里面玩的很多玩家的水平其实都很一般，甚至很差。
举个不恰当的例子，把商场比作战场，把各种公司和团队比作部队，其中，若干装备精良的美式集团军部队，各种现代化设备都配备齐全了（像目前商业社会中互联网基因，精英文化主导的各式独角兽以及准独角兽企业），要前往一个很大的战场大干一番。
这个战场就是广阔的消费品行业，但是到达战场的必经之路上，有一座很高的气候恶劣的山脉要翻越（这座山脉以及其中的风险在商业社会中可以是消费者真正的内在需求和心智、供应链，以及渠道中的各种容易犯的错误等）。
这时所谓的现代化装备什么都帮不上你（映射到我们的现实商业社会中，所谓互联网式的降维打击，科技，人工智能等方法暂时都不管用），必须翻越大山才能够达到战场。
翻越大山的同时，很多现代化的装备反而都成了负担，很多现代化的集团军都爬不过去，很多部队在路上由于非战斗减员都退缩了（因为大家都懂经济学，脑子太聪明了，一直在不断地算机会成本，认为在这个行业里交的学费太多了,又看不到希望，干其他事情可能更划算）。
所以，大部分集团军都去没有那么恶劣的战场去打仗了，但总有非常少的现代化的特种部队，迈过了物理门槛和心理门槛，翻越了大山，达到战场后，欣喜的发现，在这个战场打仗的很多部队，还在用小米加步枪战斗，接下来的事情大家可以去发挥想象了。
2、产品的核心壁垒是人
（1）新品牌的机会
这种环境对新品牌来说，是很大的机会，主要有三个方向：
一是迎合年轻人，90后和00后成为消费主力；
二是需要精准把握圈层化和个性化的需求；
三是找好产品定位，比如食品饮料主打清淡和健康是绝对正确的方向。
创业者都很聪明，一般对这些大方向的认知都有，但到了操作层面因人而异。这个时代没有什么技术壁垒、信息壁垒，一切都是可复制的，江小白的营销怎么做的大家都看得到，但为什么别人做不了，关键还是团队的执行力和创始人的风格。
（2）主观想象做产品是大忌
我们之前投过一家饮料公司，很多方法论的东西这个团队也很清楚，但在做产品之前，首先会逻辑清晰地做一套市场调查。
比如最近茶π卖的很好，小茗同学推出后也很受欢迎，团队会去反思背后的原因，再运用到自己的产品设计上。他们对于新品的发布非常谨慎，并且是和市场的反馈数据建立联系的。因为创业公司各方面资源都有限，决不能拍脑袋说「我觉得」怎样。
比如我首先生产200箱，投放到10栋写字楼的货架上，这其实是新品牌和新零售的结合。新零售打造的这些渠道是品牌的毛细血管，把品牌和产品输送给精准的人群，以此为新品牌提供低成本的试错渠道，同时从渠道中得到反馈，可以快速找到对标人群。
脱离市场数据，凭着主观想象做产品，是消费品行业的大忌。
（3）创始人需要极致产品思维
我很喜欢最近的一个说法是，「产品的大航海时代」就要来了。到消费品行业，现在需要用互联网的极致产品思维来做消费品，当然这很难，但这种逻辑越来越重要。
喜茶的成功我觉得在于「先入优势」，在奶盖茶这个品类里大家第一个想到的就是喜茶。因此，开创一个新品类或者把某一个细分品类做透会是很好的机会，喜茶等于是把自己和奶盖茶划了个等号，这个概念就很有商业价值。
喜茶后面的模仿者短期之内都很难成功，但并不意味着创业的机会少了，很多细分领域都没有被开发。而且消费者的口味变化非常快，过一阵子，别的什么茶火了是完全有可能的。所以创业者的机会有两种：
第一是开创新品类的机会。这种机会很难找，比如在周黑鸭之前，休闲食品里是没有这种品类的，都是分散的卤制品小作坊。但这种机会的出现跟技术等一些客观时机的成熟有关，可以说是可遇不可求。
第二是替代产品的机会。每个消费品公司都必须有持续的产品迭代能力，自我迭代和持续学习能力，也是创业者最重要的特质。每个品牌的势能，都是通过一款款产品的迭代慢慢积累起来的，品牌公司还是要能够跟时间做朋友。
产品迭代的过程需要极致的产品思维。虽然听起来有点虚，但如果没有对产品的痴迷，很难做出来真正的好产品。没有好产品，什么机会都抓不住，所以产品思维是最基本的。
3、线下场景体验越来越重要
最近瑞幸咖啡挺热的，从初期的营销角度和开店速度来看，瑞幸是一家挺牛的公司。但初期的成功只是第一阶段，希望瑞幸在未来的一段时间中，能够不断地把自己的产品反复迭代升级。这个产品不仅仅包括咖啡本身，还包括店面场景的打造。
相比于喜茶，奈雪的茶和瑞幸都偏向于线下场景，他们都在快速开店，这当然没有错，因为有商业价值的地段就那么多，先占住了优势地段，后面就有无限的想象空间。
但每个店的选址、布局、运营、培训都很重，很难标准化，做线下连锁的关键就在于，给大家提供一个稳定的预期，扩张的过程必须保证每个店的品质不能有太大的波动。
消费升级的线下场景，不像以前沙县小吃、麻辣烫等食品，大家来吃完就走，追求性价比。现在不论是茶还是咖啡，如果做了线下场景，就要做到让用户愿意每天要花一到两个小时待在这里。
现在性价比不是最重要的，最重要的是打造好场景和产品，能够留住第一阶段吸引过来的消费者。
当然选址也很关键，选在正确的地方对品牌是一个放大的效应，知道的人越多，品牌的势能就越大，也能为以后更好的选址积累话语权。因为好的商业业态在招商的时候，都希望最牛的品牌来开店。
所以扩店是必须做的，因为单店能提供的利润和现象空间太小了，追求增量就必须要扩店。但快速扩店前期容易亏损，必须要把产品打磨好，把单店模型跑通了才能扩店，而且要分阶段，分步骤，不能为了扩店而扩店。
不然通过大规模的资本投入拿下好的地段，结果没有好产品可以留住客户，或者单店始终不能盈利，最终也不能持续经营，资本无法实现真正的沉淀。
4、好的产品公司要学会“定锚”
在消费品行业，一个好的产品公司要学会引领消费者的需求，很多时候消费者不知道自己喜欢的是什么，你就告诉他这个东西好就可以了。
就像功能机大家用的很好，iPhone出来之后，做价值观输出，说智能手机才是好东西，然后所有人都开始用智能手机，当然这还是建立在好产品的基础上。
我们投过一个做茶饮料的品牌，它就切了一个痛点，当时市场上的茶要么是健康不好喝，要么是好喝不健康。当时他们的创始人就说，能不能做一个又好喝又健康的产品，可以让三四岁的小孩都每天喝。
最后他们用赤藓糖醇替代了糖，保留了一点甜味，同时还保证了健康。赤藓糖醇成本很高，是一种非常健康的代糖原料。他们就直接告诉消费者，这是个好东西，在他心里定一个「锚」，茶饮料里我就是好的健康的。
这个茶饮料在铺渠道的时候目标很明确，就是让白领们触手可及，所以一开始没有大量地往大润发、沃尔玛等超市去铺货，而是放到核心商圈周围的全家、711、罗森这些便利店里，以及高端写字楼里的办公室货架上。
虽然后者的出货量未必会比超市高，但前期产品重要的是传播效率，办公室每个人都是意见领袖，一个人买了可能带动一群人买。
所以渠道的铺设要有策略，在创业初期，尤其是资源和资金有限的情况下，一定要懂得如何取舍。
5、零售其实是一个地产生意
（1）没有零售基因做不了线下的活
新零售本身是很好的概念，不论是线下产业集团往线上做，还是线上的产业往线下扩展，都很有机会，不存在说谁会做得更好。但是如果没有产业背景，一个纯粹的创业公司来做货架这种事情，我觉得就很危险。
因为零售其实是个地产生意，零售的逻辑跟互联网完全不一样。比如A公司占了1万个点位，B公司占了2万个，是不是B公司的价值就比A公司高？
我觉得不一定，线下的点位需要看它周边的商业机会，如果A的1万个点位全在核心地段，B公司的点位全在犄角旮旯的地方，那明显A公司的价值会比B公司高。
还有很多选址、运营、供应链、商品的摆放、物流等苦活累活，没有零售的基因是做不来的。去年很多资本在追逐货架或者便利店业态的时候，完全依赖扩张的速度和点位的数量进行估值和投资，很多逻辑可能还没想明白。
我相信那时候的公司，到现在已经有一些开始经营不下去了，大家也会慢慢为去年冲动和不理性的投资买单。这也是个好现象，能帮助大家更好地认识新零售的本质。
（2）创业团队适合做“聪明的军火商人”
但并不是说这样的公司没有机会，套用共享单车的逻辑，那时候很多公司来做共享单车，最后很多公司都倒闭了，真正赚到钱的其实是那些自行车的生产商。任何一个风口起来的时候，做生意的人要去判断，这个生意的价值链上，哪个点或者哪条线最有可能是最后挣到钱的。