我之前在金山待得很舒服。
一直到 2006 年底，我觉得没有空间了。那一年，我确实心情复杂。我倒不是说一心想当 CEO 造反，但我没空间了。我承认，这和金山还没上市也有关系，即使上市我也觉得金山成长太慢。
刚做游戏的时候，我一度觉得我们能做到盛大第一、网易第二、金山第三，但后来发现，我们在战略上还是保守了。
那一年，完美时空和巨人都嗖嗖地往前冲，非常猛。它们上来就抓住一个免费的模式，而金山是收费的。
没办法，金山一直在改革，但是它一直遇到革命者，它老没在关键的时刻革命。机构太沉重，掉不了头了。
我们慢了，而这个慢我不能阻挡。当时走人非常多，我的手下直接被挖走做 COO。我尽了最大的努力，为了留一个员工熬夜陪他聊。
到了 2006 年下半年，有一天，我在金山柏彦大厦楼下的凉亭蹲了一个小时，非常落寞。我想了很久，得出的结论是：
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想要留住员工，你的成长速度要比员工成长速度快。做不到这一点，就会走人不断。
2006 年 12 月，我提了辞职报告。当时的心态就是不想干了。我什么建议都不想听，我烦透了。
当时大家也觉得挺好的。你知道这种感觉吧？就是 OK 了，觉得少了谁都行。我突然发现，我真的可以走了，我对公司没那么重要。
不过，我走的时候跟雷军说过一句话，是下楼撒尿的时候说的。我说，去读一读郭沫若的《甲申三百年祭》吧，对现在的金山有好处。
郭沫若在抗战刚刚胜利的时候，建议毛泽东去读一下，我觉得金山当时也正在逐渐丧失某种理性。
这种理性，雷军一直有，在他最困难的时候也有。但是当时网游已经赚钱了，尤其当时卓越网套现了，那是一次空前的个人狂欢。有钱了，说话口吻就不一样，太不淡定了。
不是没人找我。我在职场上遇到过很多诱惑。新浪很早就找过我，我都当口水话听。
这一次，我看到了机会。有 VC 和业内大佬找我，说要不我给你钱，你自己干吧。这些话对我产生了化学反应。
某一天，我发现，风、水、空气、环境都跟我说，你可以创业了。时机到了，我觉得应该自己做一摊事。
我得到过一些邀请。仅次于暴雪的韩国 NCsoft 的 CEO 来北京找过我很多次。那时候我还在金山打工，很忐忑地见了他三次，我想这要让雷军知道还不恨死我啊。
他说，「加入我们，给你全球副总裁，把中国的股份送给你。」
我说，「我要创业。」
听说我要离开，完美时空的迟宇峰乐坏了。他给我发短信，说来我这儿吧，二把手，我们马上要上市了，股价也好。
我说我不会去，我去任何公司都是对金山的背叛，我只有创业一条路。
害怕倒闭，反而培养了创业心态
我做过最早的金山词霸产品经理，金山后来的两个重要业务：杀毒软件和网络游戏。我前后是这两个事业部的总经理，中间还有一段时间带了营销。
从这个角度来看，在金山确实做了很多积累。但当时我没有完全意识到我的人生跟创业相关。
后来我仔细反思了一下，我的人生就是整个创业的人生。因为在金山工作的时候，是从几十个人做起来的，我说求总特别牛。
后来才明白，我们是一家很小的公司，而小公司给我们带来的锻炼实际上是超过我们过去在外企、大公司经历的。
从这个角度看，我有幸在一个不断创业的公司里，打了 10 年工，而且担任了三个比较重要岗位的负责人。
这为我日后出来以后融资、找人、验证商业模式积累了比较厚实的精神准备。你遇到困难的时候觉得这个问题当年也遇到过，当年也觉得差点过不去。
蓝港有一位创始人也是我原来在金山的同事，他说你知道当年我在金山为什么那么努力工作吗？他说我总怕公司倒闭。
后来我想，这是多么了不起的公司文化，让员工成天害怕公司倒闭，而且要努力工作，这就是创业的心态。
创业以后我发现，创业者每天的心态都是这样的。
蓝港上市之后，回想创业这些年所经历的和前 10 年比之又是毛毛雨。
2007 年创业的时候，我想过工具、社交。我的一位早期同事冯鑫做了暴风影音，还有很多同事做了电商。
我当时认为游戏是继门户、搜索、社交以后的最大的能看见变现的模式，但是回看我们 2007 年做端游的时候，已经面临 8 大端游公司全上市的局面，也就是说市场留给你的空间、潜在机会没那么大了，要血拼才能成功。
创业第二年，正好赶上汶川地震。我们当时那个楼特别高，在 19 层，晃得很。地震了，很多人想跑，但想跑也没戏，因为电梯太窄了。
我一想，算了。但心里第一个反应是，如果楼倒了，估计要挂，我无怨无悔。我已经努力过了，回想前面的人生，都是奋斗的过程，脑子里就是这种画面。
我觉得，我创业保持了那份激情，语言也不那么卑微，当然我也从来没做过卑微的我。
创业是一次人格的洗礼
对一个个体来讲，创业是对人格的一次洗礼。
我该怎么对待合伙人？我真心为他们着想吗？我可以讲实话，在我职场期间，我几乎没有这个思想。
不行滚蛋，培养你这么久不起作用，你不是干这个的料⋯⋯很多难听话我都讲过，但是后来我反省了。我在蓝港很少讲这个话。
当你成为企业主的时候，你才发现，人的价值特别特别重要。
当你在职场上，你会发现规律、方法和制度最重要，我拿人钱财帮人打工。
我当时觉得自己在金山算是有创业者心态，但后来发现远远不是。我当时只有创业者的激情，却没有创业者的人性。
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创业者的人性首先是以人为本的，不能把兄弟们踩在脚下，不能只标榜自己多伟大，要抬兄弟们的好，这很重要。
体会到做老板的酸甜苦辣之后，我对早年间金山雷军他们更理解了，觉得不容易。雷军可能是一个唐僧型的老板，我就是孙悟空。他天天叨叨叨，我说烦。
但现在，我也成了唐僧。我不变成唐僧没办法，我必须成为唐僧。骨子里我更愿意成为孙悟空。但当我站在那个位置以后，我发现，哥们儿，悟空还是你做吧，我做唐僧。当然，时不时还会有孙悟空的动作出来。
这么说吧，这个产品归你管了，一定有一次重大操作，你会觉得我神勇、太猛了，所有人的掌声都是我的。
但你也要知道，这个计划老板批下来，那天回去他三天没睡着觉，想搞砸了怎么办，搞砸了有可能半壁江山没了，甚至全军覆没。
当时我在公司什么都要冲在前面，甚至觉得老板不行啊，还觉得太罗嗦了，太面了。
但你后来发现，老板最重要的是决断，而不仅仅是操作。
从将到帅，这个决断太考验人了。
你决定猛打一把集中所有火力干这一仗，是决断；
你决定让我们五年之内不上市，没关系，耗下去，这也是决断；
你说快，必须拿下，不拿下今天就怎么样了，这是决断；
你说让我们长期谋划，小规模战役爆发，大战略走慢一点，那也是决断。
你开始发现，原来过程的华丽仅仅是昙花一现，让你觉得很 high，重要的是你为此作出的决定，以及你早就已经为此准备好要承受的代价。
这个不容易，很多人确实没有这个心理素质。
视野、心态、带兵
我自己经历过职场、创业，公司上市，这一两年还跟蒋涛做了一个小基金，所以我从 3 点分享一些我的创业感受：
1、视野
有人能做大，有人一辈子拼命也做不大，很大程度上是眼界。尤其是在全球化这个市场（这个大趋势已经不可逆转），创始人、创始团队的视野、眼界才能决定格局。
我们都说自己是产品经理，我也做过产品经理，看到好多创业者也说自己是产品经理，好多投资人也说我们就投产品经理，我说不要被这个蒙骗，其中还有很多逻辑问题。
从能做一款产品，到能够获得商业上成功，中间隔着喜马拉雅山。
太多人在做产品了，一线的互联网公司里到处都是这样的人。但是日后能做成的那几个人，你看看他们的标签，给他们做一个集体画像。
有产品技术功底固然很好，但更重要的问题是他们的视野和商业逻辑，有没有一个比较高视野和比较完整的商业逻辑。否则做了一个产品，有不懂的投资人投了进来，几个月后没钱了或是挂掉了。
其实可以想象得到，在未来，还有无数的投资人要进来，这些人根本不懂你说的技术或者个性化的体验，更多的是听你的商业逻辑。
所以我就想，如果你不能把做这件事的商业逻辑讲清楚的话，确实不容易成功。但是有没有例外吗？或许有。
我们看 Facebook 的成功，你能看到它背后有一些东西在驱动。它的早期投资人很早就意识到这是能做大的事，给它的各种商业启迪都伴随着它的成长过程。
相对来讲这比较偏门，自我狭隘的创始人不容易大成。
过去我们很喜欢用一个词「标杆」，我觉得有一个好「标杆」永远没错。
2、心态
心态是什么样的？
当我再次创业斧子科技的时候，发现又回到了这样一个过程，既要有理想主义情怀，又要面对非常尴尬痛苦的脚下。
我说在理想主义的前方与在现实主义的脚下中间，有道光，那道光能不能在心中照亮我们，很大程度上是乐观主义的心态，然后就在前行过程中是极度的惶恐。
很多创始人找我融资的时候，说你给我点钱，我们特牛。我一看都是高材生，跟他聊天特淡定，我说这么淡定能成功吗？
这种状态太重要了。反而是说这哥们好像不行，我说为什么不行，你看他慌里慌张的，一问就是有压力。我说这可能是对的，你要看他内心的东西。如果他的方向对，他在打仗的状态，一切都可以理解。
我很感谢过去投我的邓锋，在我还没有完全讲清楚商业模式的时候，他就给我了 2000 万美金，没有这 2000 万美金，一定上不了市。
我听过邓峰讲他创业，我才知道这么牛逼的人原来的经历也那么痛苦，这一下子就拉近了我和他的距离，我觉得我要找这样的人投我。
所以我认为创业过程中无论你怎么乐天派，都会处在这种状态，把每一仗当成最后一仗打，这场不行就挂。
虽然投资人鼓励你不要着急，用八年十年才能成功，但你自己不要那么淡定，十年以后都老了。
所以一定程度来讲，你要想好长远的、曲折的路，但是每一步的过程是不是全力以赴了。我后来见到很多人，都不抗问。
3、带兵
我曾经帮人打工，在金山曾经想做高管，想做更大的事儿，金山也确实给了我很多事儿干。但当时是老板授予你当事业部总经理的，授予你当高级副总裁，是别人给予你的权力。
有一天你创业时发现，你是刘邦项羽，没有人授予你权利，你要自己当老大。
后来我见到很多创业团队，那个状态，几个创始人，温文尔雅、相敬如宾，看那个状态就知道，他们之间是请客吃饭的关系，没有领袖。
我们投资创业很大程度看团队，但更别忘了看领袖。好的创业团队是有绝对领袖的团队，而不是我们团队履历都很棒。
一问谁是老大，结果各管一块。我再问那听谁的，回答是我们一起商量。这样不行！
一定要有一个领袖，有一个绝对负责的人，这样才能在每一仗时全力以赴。
不然，创业不断试错，在试错过程当中又不能全力以赴，不能形成一道命令，就推不动没戏。
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早期我们看联想干得很成功，后来看到的是强调执行力。
后来看到很多互联网公司说我们很强调个性化、创意，那是表象、骗你的。你会看到他们开会开到黑夜，老大天天在屋里骂人，不骂人的老大怎么干？
不管你的创业团队有多么好的背景，记得革命不是请客吃饭，这个过程很重要，日后才能形成每一仗都能打得很有进攻性。
有时候我也喜欢读一些杂书，中国历史上有很多的典故可以看。大家一讲历史就讲桃园三结义，我在屋里负责哭，你负责算计，似乎这就成功了，这个不行。
你在屋里哭，肯定会挂的，见到投资人不能哭，见到兄弟们不能哭，还要告诉他们我们会成功，心里怎么难都不能讲。因为你是领袖，你得带着大家往前走。
所以从这个角度看，我刚才讲的团队固然重要，但是创业投资要看深，其实看的是领袖，我觉得投领袖比投团队更重要。
中国文化有很多要命的问题，那些在农耕经济时一点问题都没有的，一旦跑到现代工业社会，与现代资本主义精神结合起来，发酵出一股酸臭味。
古代有一句话叫「君子坦荡荡，小人长戚戚」。我是君子，你是小人。
哪来的君子小人呢，创业这个过程当中要有团队要有领袖，这可能要比谈君子谈小人更重要。一旦开始创业，就要摆脱掉这些酸臭的习气。
能干事的人自有一套气质。