2002年，德立涉足淋浴房。这个市场如同中国的其他制造业：没有技术的中国公司互相抄袭，比拼价格。物理教师出身，做过塑料厂的潘小东决定跟其他人不一样。普通人购买的淋浴房大多是标准品，即便他的浴室更适合安装一个5平米的淋浴房，他也很可能会买一个3平米的。
潘小东告诉I黑马，他在1996年做淋浴房零部件，2002年开始瞄准了非标准品定制这个价值含量较高的领域。
淋浴房的主要材质是不锈钢、玻璃、铝合金等，每个产品配件至少50-60个，多的上100个，整体小环节加起来1000多个。它的定制主要体现为面积的大小。由于面积的不同，所需的物料长度、种类、物流等环节都会不同。
比如拆单。一块玻璃800cm，另一块是801cm，那么其它对应的铝材、不锈钢是不是都要变化?具体尺寸是多少?这个信息不出来，物料没法生产。
比如物料生产。一块180cm的玻璃，需在160cm的位置打孔;一块200cm的玻璃，需在170cm的位置开孔。这些若靠人脑记忆，出错率将不可控。
比如组装。每个订单的玻璃长度均不同，若是10000个订单，就会有10000块玻璃，工人要在10000块玻璃中，跳出属于自己的那一块，怎么操作?
再比如物流。哪个单会先来，哪个单会后来，哪个单缺物料堵上了… …把物流顺序理清，也是一个头大的问题。
德立从零开始研发生产设备，经过10余年的探索，将其定制系统初步打磨成型。用户下单后，德立的员工上门测量，根据户型、面积，重新设计图纸。德立的车间没有流水线，每个工人独立操作，各自负责一环。
德立每个淋浴房的生产环节如下：研发标准化产品——重新设计图纸(根据客户户型、面积)——拆单(哪些物料、具体尺寸等)——物料生产(玻璃、铝材、铝合金)——加工(电镀、抛光)——齐料组装——物流发货。
一个订单一种工序，每道工序的操作、衔接方法不同。每天又有成千上万个订单在车间流转，要区分每个订单的操作信息、了解每个订单进行到哪一步了，再考虑到非标品的庞大原材料仓库，德立若想做到规模化，只能依靠IT系统提供具体信息，工人照着执行。
德立的系统是二次开发，向第三方购买一个基础平台，其余所有程序、数据都是自己写，之后与硬件对接。目前德立的系统构成是：OA+ERP+订单组合软件。
目前这套系统支撑的是每年约20万套淋浴房的产能。根据《福布斯》中文版的报道，德立2012年的营业额已达5亿元，在这个150亿的市场中占据了3%的份额。
以下是德立创始人及高管对i黑马&《创业家》的口述。
非标品生产的难点
口述|综合自德立技术总监何洪伟、IT经理龙杰丰
( 由于是非标，德立每块玻璃的尺寸都不同，若没有IT系统，员工齐料都是个大问题。)
德立的每套产品的物料不一样，比如一个型号出来，物料标准长度是800cm，他这个要801cm，就这么一公分，会导致铝条会长、玻璃会长。除了螺丝、拉手不变外，其余都会变化。
03-04年时，我们用的还是那种“山寨方法”——Excle表，记录是哪种款式，有哪些配件，每个物料长、宽填进去，工人就按照这个单子生产。
它只解决了40-50%的问题，各种参数输入后，会自动生成一张纸，整张纸跟着流水线走，做完一个环节，在前面打一个勾，一个一个走下去。整个环节不受控制，客户要加减个东西，就非常困难。或者用户催货了，工人就到处找这张纸，盖个红印后才能加急。
而人脑承受的工作量是有限的，这种方式搞个10套、8套，出错率很低，来个几十套，所有人的脑子都晕乎乎。错了你都不知道，经常漏执行。
因此，那时我们一个月的产能仅4000-5000套，最关键的是出错率不可控，一错错一批，比如某块玻璃参数标错，玻璃厂不会管你，东西生产出来，发现尺寸不对装不上，报废重新来过。
为解决订单分解、流程清晰等问题，2005年开始，我们就没用Excle了。我们开发了一个ERP系统,但实质上，它是模仿Excle表做的一个东西，着重解决的是接单与拆单，即生产前的物料准备问题。
接单方面，我们以前用的是传真机接单，客户要订什么，传真确认。2006年时，我们开始网络接单，通知代理商，不接受传真，一定要在网络上做。客户都是搞建材出身，起初对网络都有点害怕的感觉，到后来才慢慢习惯。
拆单方面，我们重新调理了流程。我们采取的是家居情景式设计，代理商会发来一个设计图，里面有淋浴房的布局，继而生成订单。订单出来后，系统会自动拆单：需要哪些物料、物料长度、颜色等。然后对应物料组织生产。这样，90%的环节不再需要人工干预。
因某个物料发生变化时，系统会自动计算其它物料的变化情况。物料无非几种变化，一个是数量的变化，一个是属性的变化，一个是尺寸的变化。你把变动的物料参数输进去，长宽高多少，什么颜色，系统根据这个进行一系列计算，其它物料多长，需要配什么颜色。
总体来说，这个系统一到生产阶段，问题就来了，产能方面提升有限。
首先是物料生产问题。
玻璃有一个要素：拉手位、孔位、合页。一旦尺寸发生变化，开孔位置就变了。如180cm高的开孔160cm(中间孔)，200cm高的开孔170cm，坐标是变化的。都要事先画好图纸，每个订单一个图纸，每个图纸一种操作方法，这工作量就大了。
铝材类似，也有钻孔环节。技术部设计时，会有图纸出来，上面有标注，应该怎么去算，然后画线、画孔。计算环节，一些有经验的，脑子一转就出来了。新手就得拿计算器，还有一些不懂的，就拿着图纸去抄。这些环节对人的依赖太高。
然后是组装问题。正常情况下，一个单一个单过来，按照顺序组装，一到放假时就堵住了，大量的单都堆过来。有些物料没齐，堵在那儿。有些物料齐了，但车间没地方放了。
再就是物流问题。组装一堵，订单全部无序，齐了的就直接发货，插一根铝材的，就必须在原位置。谁先发谁后发，不太好决策。
2009年，我们开始思考，老板觉得系统缺点太多，于是一起规划。
很偶然，当时我玩了一个网络游戏，可以买电视机、买冰箱，然后拼凑到家具里面。我就想，能不能把这些变成车间的数字，把各种物料拼凑起来，组装成一个淋浴房。
沿着这个思路，系统开发了四五年。2011-12年，我们着重解决流程的控制，让大家别乱来，从测量、下单、转单... ...都有一个过程在控制，数据传回公司后，会生成数据库。
2013年，我们解决了“审单”问题(以前只有接单、拆单)。比如代理商下单了，我们根本不能做，东西配不过来。你的非标长度是1米，我标准是1.8米;我最高做到2.1米，玻璃厂炉就那么大，就是做不了。有了系统后，这些单都被剔除了。
也是在去年，主线流程基本打通：工人不太需要记任何信息，每个环节系统都有提示，各种各样的标签一套一套出来，工人去执行就行了：普通工序3分钟能上手。
这套系统很复杂，是个杂种，我也不知道该叫什么名字，是OA，U8，圆方、ERP的组合。我们采用了条码技术，将第二阶段的问题解决了。
物料生产。我们在每块物料上都印有条码，上面记录了加工参数，且物料到了哪一个环节，状况是什么样子，都能通过条码获知。
(每根铝材都有条码，类似于身份证，包含各种加工信息等。)
组装。之前会遇到物料拥堵问题，现在会根据条码自动分架、齐料。如一块铝材回来后，条码录入系统后，能知道是哪个订单的物料，然后给它派位。车间里都有货架，货架有编号。
物流。以上两个环节一解决，系统会把订单自动排序，物流也理顺了。
我们现在大规模生产，主线的信息化基本没大问题了，产能也有所提高。在上个阶段，一个月做8000-9000套就卡住了，现在一天40000-50000套都没问题，还不用加班。
接下来，我们会对系统局部优化，把绩效加上：跟踪每一个岗位，A环节给你8小时，B环节给你4小时，若有延误会有绩效考核，以此发放工资。
还有一些关起门开发的功能，现在不便透露。
德立前传
口述|综合自德立创始人潘小东、市场总监张延华
我 是恢复高考后(77年)的第一届大学生，曾在一所示范学院念书，学的是物理。毕业后成了中学教师，教的还是物理。1989年，我辞职想去当官。没当成，我 选择了下海。当时在制造行业，有学历的不多，所以中山附近的老板一出现什么问题就找我。我也因此学了不少东西，什么行业都摸。
我打了两年工，后来开了个小厂，但我都是一路亏本。直到1996年，那时淋浴房行业很火。淋浴房有一个重要配件——胶条，一个密封的磁胶条售价很贵，从欧洲卖过来，长度185cm卖150元。这是天价，它的材料费不过6元。我那时开塑料厂，一些工厂就找到了我。
我一看这东西难度很高。没书、没师傅，只是想，异想天开，我一共试了十几个方案，终于成功。我拉着一辆小货车到处卖，成本5元，售价15元，一个月最多赚10万元。这已经很高了，那时我一个月生活费才100多元。
随 后几年，我就喝酒打麻将，每个月自动十万块钱进账。那时一块地几万块元，我一月能买两块，我高兴得很。我没管工厂了，叫了几个徒弟看着。很快，我的徒弟、 徒孙自己出去也开了个厂，抢我的生意。他们卖12元，我也降到12元……最后降到了8.5元，已经没多少利润了。2002年，我说不干了，你们拼个头破血 流吧。
那我再做什么?我对淋浴房有感觉。卫浴分为陶瓷(浴缸)、龙头、挂件，剩下就是淋浴房了。国内淋浴房有两条线，一条是仿欧洲，一个老 大去欧洲买样品回来仿，到国内后，10-20家又跟着去仿他。还有一个企业是独立开发，下面有10几家企业盯着他仿。一共加起来约30-40家。国际品牌 这块，一线的科勒、TOTO没有这个品类，觉得产值太小、麻烦，所以不重视。
但我认为，这个行业在高端领域还没有竞争。所以德立不做便宜的 生意，专注高端市场。2003年，我设计了一款产品，在广州一展览，十几个业务经理都接待不过来。客户觉得这产品太新颖了。当时有个“磁封条”概念，很多 老板蹲在那里，把门推过去，居然有吸力，但一看是铝材(里面包着一块铁)!他们就这个问题琢磨了一天。
很明显，他们初中物理没学好。磁力封闭，含铁才能封闭磁力线，铝没有铁，磁力线是可以透过去的：在铝里放磁条，外面看不见，但磁力可以透出来。2004年，公司开始赚钱了。
2005年，我又有个小发明，引起了行业震动。欧洲人不喜欢带框淋浴房，人进去好像监狱囚犯一样。我就把框拆开，将轨道从上面放到下面。
其中涉及一个滑动摩擦问题。花了半年时间，把它做了出来。之后大家都去模仿，他们说这个跨时代。其实也是初中几何没学好，两个轮子，一个走两厘米，一个走一厘米，周边跟圆心走的距离就是一倍。好简单，初中几何。
我想，这个世界也奇怪，学好初中物理就可以混口饭吃。
2006年起，德立的销售开始领先全国，名气很响。大家都知道我们是高端定制。但人一到40岁，就觉得完了完了，黔驴技穷了。之后几年，我去拜访各地代理商，人家都问我：你为什么没有05年的辉煌(创意)?我说真得没有了。一个人在行业里面，能做的划时代产品其实没多少。
我什么都是自己来：定位、设计、策划、销售... ...客户越来越多，精力管不过来。最重要的是，我没有解决非标问题。
以前每个铝材都是拿尺子量的，产量大了后就不知怎么弄，全靠死记硬背，错了就错了。我年纪大了身体也一堆病，什么高血压、高血脂，有时两天睡一天，有一天完全睡不着。我老婆看了就说，这样你还有命?企业没做大人都死了。
我 后来就想干脆把企业卖掉。美国卫浴品牌科勒来谈收购。乐家也来谈过。都没卖成。怎么办?还是要办下去。我就学习、翻书，还外请很多人来考察。最后得出的结 论是，要建立一个团队，要分享，愿意把钱分享给别人。之前，我请的人工资很低，很多人一个月500元。一批干部都是小学毕业、中学毕业、高中毕业，只有我 一个是本科。
接下来，我不停地请更有能力的人，如懂IT的、营销的、技术的，团队开始稳定。2008年，我开始分红了，利润的30%全分给员工。普通员工计件，高管是按点数分，一年40-50万元。
i黑马点评：财散人聚，传统行业要升级，首先老板要有用现代化利益分享机制来吸引人才做新事的觉悟。人对了事才有可能对，人不对，事怎么可能对呢?
也正好赶上淋浴房行业的崛起。客户不愿意用浴缸了。浴缸很麻烦，第一个放水要放很长时间，第二个就是浴缸使用的频率很低，淋浴房使用的频率很高。那年，我们年销售额同比增长30%。
2009年，市场部组建，德立开始真正地营销，知道要做品牌、投广告，开始包装自己。全国100多门店，开始重新上档次的装修。技术部也开始成型，追求工艺的复杂化。当年，德立销售额1亿元，净利润1000多万元，同比增长36%。
但 这种状态持续不长。2010年，我们受到竞争对手冲击。华亿达是一个做五金的工厂，产品合页很大，平整度很好。我有很大的压力，要做产品超过他。于是推出 了26系列，结果做出来比人家还差。一到市场卖不动，一年卖200套。客户说，这东西太贵，东西又不好：26的抛光是手动抛的。
一直改进没有效果，后来交给技术部立项，花一年多才完成。2011年，我们推出了镜面直角工艺，产品像镜子一样，销量开始起来。但毕竟是起步阶段，那年我们收入约1.3亿元，下滑10%。
次年，境况依旧没改善，收入又跌了几百万，产品同质化了，我们就一两款产品，大家都在抄袭我。外型都一样，卖得更便宜，用户又辨别不了。我们用好的玻璃，但对手的玻璃前一年也没有问题。你说自己好，用户怎么知道呢?
我很急躁，销售没起色，不知道将来怎么发展，又请朋友来考察。朋友说，原因就是你没有便宜、低价的产品，他们来帮我开发。好，又研发了一大堆档次很低的产品，理念一下颠覆到十年前。
一堆原来的口碑用户破口大骂了：德立怎么能制造这种垃圾?我们以前卖淋浴房，标榜里外看不到螺丝钉，后来自己却去做了;代理商也没信心了：所有企业都有由盛而衰的时候，现在转折点是不是来了。
总结来看，整个2012年都是失败的，部分代理商开始不相信我的智慧。
我是功利主义，把结构想完，站在用户角度产品需要哪些功能，剩下的造型用最节约的办法：多一分钱不花，少一分钱不省。但在代理商看来，这就是没有美学观点，没有造型。他们要求我请一些国际设计师来，先做造型再配结构。
整个2013年，没有新品上市，但因有26系列的支撑，外加信心的上涨，德立销量开始回升，同比增长15.6%。今年，几位设计师的产品将陆续上市，代理商接受速度很快。目前我们在全国有400家店，今年预计新增90家。