创新不只是一个人的工作。一个高度创新的公司，在企业各个层级上，都可以完成自上而下的规范化创新实施。
如果仔细观察一些企业的运营情况，你会发现，创新通常有以下三个来源：
一是来自于企业创始人或企业主(如果公司是小型企业);
二是来自与一些和企业较为相似的非正式小型团队的参与，以及那些在百忙之中坚持努力解决企业难题的一线员工;
三是来自于一些为解决一个特定问题或困境而特别召集组成的正式项目团队。
实际上，我们可以看到，只有通过不断的强化上述三个创新来源，企业才能始终保持在高水准上进行创新，比如苹果，迪士尼，耐克，以及维尔福(Valve)等等。
但有趣的是，在大多数情况下，事实并非如此。
那些具有高度创新的企业往往不是通过每次一步步，一点点地提高其创新能力，而是通过对企业全体组织人员灌输一种无孔不入的创新企业文化，并自上而下的在整个企业内部推动规范化的创新实施。
任何企业都可以做出类似的改变。员工可以在休闲，吃饭，睡觉，甚至呼吸的时候，将无处不在创新融入到企业每天的生产活动之中。本文将会提出三个要点，也许会对如何成为一个高度创新的公司有所帮助：
1、打造跨功能团队。
在一些偶尔进行创新的企业中，大多数创新机会、方法、问题或挑战会被默认的委派到某一个员工身上。换句话说，这个拥有创新挑战或机遇的员工，实际上是被企业寄希望于解决问题的。通常而言，这个人要么会凭他/她的一己之力解决问题，要么会从自己的团队内部找一些同事帮忙，共同解决问题。
而在持续创新的企业中，对遇到一些重要的机会，方法，问题或挑战时，他们会选择交付给一个跨功能团队进行实施，因为跨功能团队的员工可以带来更范围更广的问题解决角度。
2、在企业范围内进行事后分析。
很少有企业会对他们过去的表现用一些有意义的方法进行分析，如果他们这么做了，企业将会避免日后出现严重的错误。
模仿持续创新的企业：当任何一个实体项目或自主创新结束时，花些时间学习项目执行时的经验和教训。就像那些好的体育教练曾经教导球员那样，你之所以获得成功，是因为你发现了失败的原因，并从中学到了很多东西。
同样的，企业应该在内部用专人控制事后分析工作，而且值得重视的一点是，应该让一些和项目没有任何关系的员工进行事后分析工作，因为他们通常会提供一些最客观的反馈信息。
3、结合三百六十度绩效评估。
笔者发现，在一个拥有真正创新企业内部工作，其中一个最吸引人的事情就是在企业员工之间都能和谐相处，他们彼此都很诚实，没有偏见，相互之间都是零日程反馈------他们彼此之间早已驾轻就熟了。
而对于一些普通的公司企业，反馈就像是稀有动物一样，即便是有了一些反馈，相互之间也是充满了怀疑，甚至还会有一些不可告人的恶意动机。在企业中建立一个强壮有活力的反馈“肌肉”，即要企业具有强大的竞争优势，还需要一个较低的成本或技术突破来支持，而且，的确还需要企业付诸努力。
如果企业由一个熟练且敏感的服务供应商进行管理，刚开始使用三百六十度度的评估的时候，第一轮评估通常会比较棘手，而且也可能不会产生较多的有用信息。但是如果坚持使用这种评估方法，企业会发现效果将会越来越好，而且使用起来也会越来越方便。而且，员工也会觉得越来越放松，同时，他们也会理解自己提供的信息不是被用来对付他们的，而是为了帮助改善和优化企业运营。
增建企业的绩效考核工作，不仅仅是一对一的苹果，还可以包括以团队和小组为基础的相关评估。还可以邀请你的直接下属，共同参与制定企业绩效考核模型。而且，最后，确保绩效考核评估工作是在围绕企业成功，以及完成一些成绩的情况之下建立起来。
执行上述三个方法，也许不会让你的企业变成像耐克或维尔福这样的大公司，但是会帮助你的企业完成最重要的创新工作，或是可以帮助你的企业完成一些从没有经历过的转型。