苹果为什么成功，汉王为什么陷入困境?
因为iPhone、iPad卖得好，大家都认为苹果的未来也一定光辉灿烂。不过，在我看来，苹果更像是一支过热的股票。如果说苹果很成功的话，倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明，而是产品设计得好，供应链执行得好。苹果的产品非常简单，不仅是界面设计，而且品种也非常少。比如，iPad 3系列，只有两种选择：黑的、白的;接下来容量：16G\32G\64G......非常简单，不用动脑子就可以轻松选择。
再来看汉王科技。汉王是目前中国为数不多的拥有自主知识产权的企业之一，技术上非常优秀。我很喜欢这家公司，曾经想给六岁多的女儿买本汉王电子书，但我到它的网站一看，惊呆了：一个简单的电子书，你猜有多少种型号? 整整37种，分为商用系列、学生系列、时尚系列、通信系列......作为一个识字且会写字的人，我花了很长时间还是不知道该买哪一种。一家企业陷入困境的原因很多，其中之一就是产品的复杂度太高了。对繁忙的消费者来说，选择起来是个很麻烦的问题。
更麻烦的还有供应链的管理。iPad看上去有"黑、白"两种，其实只是壳子的颜色不同，所以实际上它只有一种产品，预测起来多容易!好，再来看汉王：当你有37种产品时，怎么能够预测其中每一种需要多少、什么时候要?本来是一种产品非得分成 37种去做，那么零件号就会很多，每一种的批量也很小，供应商的价格就会偏高，又预测不准，就会导致成堆的库存，最终不得不注销掉很多。表面上看是因为苹果的冲击，其实汉王是自己给自己整的麻烦。把原本很简单的产品系列做得复杂到没有人能弄得清楚，这就是很多富有创新性的企业陷入困境、甚至无以为继的原因之一。
其实，苹果也曾遭遇过这种困境。1997年乔布斯回归时，苹果濒临死亡，仅台式电脑就有 12种。乔布斯做了两件事：第一，简化设计。他画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。从供应链的角度，产品简化之后整个管理(计划、执行、采购、物流......)也会随之简化。至繁归于至简。简单的就是美，简单的就便宜，简单的就更容易做得好。这就是苹果最优秀的地方。然后，乔布斯又找来了执行力很强的库克，做"卓越运营"。要说苹果在供应链管理上有什么大的创意，倒也没有，它无非就是实实在在地干活，把东西做得非常好，每一件都跟工艺品一样。有一个很好的设计，又有一帮会干活的人把产品做得很好很便宜，这就是为什么苹果能够成功。
这也是有些国内公司，比如汉王，很大的麻烦。它们在导致苹果快要关门的两件事情上都没有做好：产品线太复杂;运营管理不精----当然，后者受前者的影响----如果你有37种电子书的话，市场预测、生产规划、质量控制就都会很难做。
也就说，供应链管理和公司的整体战略、各个部门都有关系。生产型企业的供应链是由产品设计驱动的，如果产品设计得很复杂、很贵，供应链不可能做得很简单、成本也很难控制。这也就是为什么很多跨国公司要成立由采购经理、采购工程师、设计师等多人组成的 "跨职能团队"：仅靠采购经理一张嘴，只能与供应商做"零和游戏"来降价;只有在设计时就进行价值分析、评估(VAVE)，考虑"一种产品设计成方的是否比圆的更便宜"，以及"黑色的材料太贵了设计成白色的怎样?"等问题，才能真正把成本拿掉。
供应链要解决的核心问题是什么?
随着电子商务、物联网等日益兴起，供应链也面临新的挑战。但我觉得，任何技术都是形而下的，不管用鸡毛信，还是E-mail，供应链要解决的实质问题是不变的：其一，关系，即理顺供应链伙伴之间的关系;其二，链接，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。
先说关系。企业和供应商之间的关系，是合作还是敌对?比如，东芝、丰田等日本企业与供应商之间是"牧人关系"，比较和谐;但美国企业和供应商之间就敌对得多，年复一年地招标降价，一旦供应商没得降时，就说：哦，对不起，我要转移到别的地方去了，你不能做有人能做;而不会想：供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办?
这是两种截然不同的供应商关系，也会给供应链"链主"带来不同的影响。比如美国汽车"三巨头"在海外设厂，他们的供应商不一定情愿跟着在附近设厂，因为知道自己的投资没保证;但日本汽车"三巨头"的供应商，却能在整车厂投资的当年就跟过去。美国供应商一旦有新技术，也首选卖给日本整车厂，然后才是美国的三大巨头。日本的车更便宜更有竞争力，新车型的推出速度也更快，跟这些都有关系。
上世纪七八十年代，日本汽车开始大批涌入美国市场，将美国企业打得一败涂地。于是，美国开始研究日本企业，发现他们的特点、做法。比如，丰田搞精益生产时，如果其供应商不懂，丰田就派人过去手把手教他们，帮助其把成本降下来。美国企业由此开始认识到：供应链不只是赤裸裸的市场关系，还应该有协作。
现在，美国企业虽然会频繁招标，但对待供应商还算OK，说是资本主义，其实已经没有多少原始资本主义的做法。但很遗憾，有些中国企业其实比原始资本主义更资本主义。比如，在拿到招标价之后，美国企业一般不会说：在这个基础上再给我打折;但有些中国企业会。这就是中国的麻烦：整个供应链的"链主"不考虑从增加价值的角度把产品做好卖高价，而是把供应商压得很低，把价格降得很低，这就导致企业间战略趋同严重，产品同质化，没有创新;另一方面也阻碍了其参与国际竞争，因为被压榨的供应商没有能力创新，成不了国际一流的供应商，而没有国际一流的供应商是做不出国际一流的产品的。
好消息是，工资上涨正在迫使企业转型。在深圳做讲座的时候，我能明显感到一些企业的需求：要做好的产品，卖高价赚钱。中国企业已经认识到，我们不能永远做那些低成本的事情。
供应链的第二个关键是"链接"，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。在过去二三十年的美国，外包盛行，导致企业的竖向集成解体、横向联合加强。比如，郭士纳花了十多年时间把IBM从一家生产型企业打造成一家服务型企业，大部分产品转移到供应商生产，这样，供应商就成了它的一部分"位移"。看起来是不同的企业，其实是一家企业和它的生产设施，他们之间要链接起来，产品流、信息流、资金流要非常通畅，"通则不痛"。如果企业和供应商之间只是一纸合约，"什么价格什么东西给我多少，什么时间放到什么地方"，至于你怎么实现，和我没关系，就会导致信息流不通畅，产品流经常出现问题，资金链也经常中断，从而整个供应链成本很高。
不过，"链接"本身是个技术问题，不解决"关系"问题，技术方案就没法实现。"关系"是供应链中最基本的问题，很多供应链之所以"理不顺"，都跟"链主"的行为有关。我来讲一个我太爷爷的故事：
从前我们家是地主，有几亩地，几头牛，是那一片相对有点儿钱的富户，相当于供应链中的"链主"，周围的人都是佃农。有一年大旱，没有粮食。中午要做饭的时候，我太爷爷就到一个高山上去，看谁家的烟囱没有冒烟，就知道那家断顿了，送点儿粮食过去。穷人可能由于怕你、不好意思等各种原因不来跟你借粮，但是我太爷爷觉得不能让孩子们挨饿，他认为那是自己应尽的义务。
俗话说，"好汉护一方"，如果你是一个很有本事的好汉的话，就要照顾那一片儿地方的利益。供应链也是一样的道理，如果你是"链主"，就要做那些大家没能力做的事情，现在咱们的供应链"链主"有没有这种心态?很难!
再讲个我爷爷的故事，你就知道，这有多重要。
我老家在乡村，过年的时候要唱戏。解放前，一过年，我爷爷会把几个村子每家的家长都请来，摆好几桌酒席，好酒好肉好烟招待，费用不菲----为准备这些，我奶奶在没进腊月就开始忙乎。等大家吃饱喝足，商量今年的戏该怎么演时，大家都会跟我爷爷说：嗯，您说，您安排就行呐。
我的意思是说，作为"链主"，你要把该做的做到前面，该牺牲的牺牲，那么，供应链上的伙伴都愿意听你的，因为知道你愿意去做那些额外的事情，愿意投入，为大家都好起来，很多关系就能摆平。但是，如果你跟黄世仁一样，那就糟了，暴政出暴民嘛。很多时候，供应链的很多问题都是"链主"的行为导致的。"一将无能，累死千军"。"链主"的作为或不作为，决定了一条链上的企业的兴衰。