近一段时间中国企业出现了不小的问题，民工返乡潮、出口疲软等等问题正在吞噬着中国的中下企业，中国企业面临着又一次“成长的烦恼”。政府也在加紧出台系列政策来拯救中小企业，尤其是给与小微企业的扶持力度也在增加。如果度过小企业的“成长的烦恼”期，管理大师彼得·德鲁克早有明确的建言，今天让我们回顾一下德鲁克在《变动世界的经营者》中对于小企业避免“成长的烦恼”的建言。
企业成长是对企业的奖励，也应该是喜悦的源泉。然而对于众多中小型企业来说，成长却变成了一场噩梦。企业看似在快速成长并盈利，其实已经失控，并陷入严重的危机。
即便企业能够幸免于难(很多企业没有这么幸运)，往往也丧失了早期的成长潜力，停滞不前。最好的情况是企业能够恢复过来并继续走向成功，但已经伤痕累累。
我总结出了五个原则，可以令中小型企业在成长过程中不至于失控，并且免遭极端痛苦的“成长的烦恼”。
第一，成长需要投资。它会耗尽一个企业的财务资源。如果企业经营不能产生足够的现金流量，企业成长就会带来沉重的流动性压力，这种压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。在这样的企业中，利润只是第二位的。实际上，对于一个快速成长的企业来说，利润只是会计上的一种错觉，它应该被视为应急储备金。
第二，成长中的企业，尤其是中小型企业，应该提前至少两年，最好是三年，就准备好所需的财务结构和资源，并且一直继续筹集资金以维持其发展。
一个企业所需要的资金并不总是与销售额同比增长。有些领域需要的资金较多，有些领域需要的资金较少，其数额可能完全不成比例。例如，应收款项的增长速度可能是销售额的两倍，但是当销售额翻番时，应收款项可能只增长了一半甚至不到一半。这个规律适用于所有领域，包括：机械设备制造业;物流配送，例如仓库或运输船队;对技术服务或材料存货的投资等。
因此，在企业快速发展期间，资金结构需要不断进行调整。否则，现有的结构就会变得不合适，并制约企业的发展。如果今天就把明天的财务需求和财务结构准备好，也就是说提前几年做好准备，一个健全的企业几乎总能获得它所需要的资源，规模适度，形式恰当——无论是资产净值、长期负债、中期票据，还是短期商业信用。
一个企业如果等到它需要新的资金时才去融资，恐怕已经来不及了。即便它能获得所需要的资金，资金形式也往往不合适，而且付出的代价一定非常高昂。
对于成长中的企业，其财务规划不需要非常详细，事实上也很难做到非常详细。但规划必须是及时的，这就意味着在实际需要产生之前未雨绸缪。我们首先应该认识到：成长是定性的，要随之改变财务需要和财务结构。成长并不仅仅是“增多”，它还会创造出新的、不同的东西。
第三，为了在成长过程中避免遭遇成长危机，一个企业还需要预测未来的信息需要。企业成长过程中所需要的数据资料绝不仅仅限于会计报表上所体现的那些，还包括企业之外的数据，尤其是市场方面的数据资料。
我清楚地记得一个消费品行业的小公司，它有一个非常成功的创新产品系列，每年的销售增长率达到10%~15%。
有一年公司宣布产品大涨价，但是在当年的剩余时间，它仍然以原价格向当时的分销商供货。那一年销售额增长了一半。但是，次年年初销售额突然直线下滑。6个月后，销售额缩水到了以前的一半。公司倒闭了，被迫进行清算。
实际上，除了数据匮乏，什么问题都没有。终端消费者仍然在以10%~15%的增长速度持续购买，但是分销商预计到了此次涨价，因此囤积了大量商品，并隐瞒新的订单，直到把库存销售完毕。
然而，公司中没有人意识到这一点，因为每个人都错误地把销售定义为交付分销商——这是法律上和会计上的定义，而不是经济学上的定义(顺便说一句，通常也是错误的定义)。一个最简单的消费者购买行为抽样调查——例如每个月对1%的分销商进行实际销售抽样——就可以让公司知道发生了什么事情，应该采取什么措施。
但是，熟悉成长中的小企业的人都知道，这种缺乏数据资料的情况是非常普遍的。因此渴望成长的中小型企业需要扪心自问：“为了真正掌控企业、知道我们的企业究竟发生了什么事情，我们需要额外了解什么信息?企业的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足给企业造成严重损失之前，企业必须完善此类信息。
第四，希望获得成长的中小型企业必须专注于技术、产品和市场，避免分散精力。举例来说，一家制造商每年在其本国市场(美国)的销售额是1200万美元——五年前只有300万美元。然后它开始了国际化经营，在日本建立了一个合资公司，在欧洲建立了两个小厂。经过五年的努力，这些合资经营项目的销售额达到了150万美元，实际上每年损失60万美元。更糟糕的是，这些项目占用了公司主要人员1/3的时间，他们永远奔波在公司和大阪、汉堡之间以“摆平事情”，然而，由于总是来去匆匆，他们不可能真正解决任何问题。
要么开发出自己的“主打产品线”或者“标志性产品”，要么相反，在把公司产品送到折扣店以争取“在大众市场中占有一席之地”的尝试失败后，采取“流行的低价路线”。
企业成长需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求专注于能产生结果的领域。它还要求人们愿意放弃徒劳无功的领域，无论这个领域在企业刚涉足时看起来多么有前景。
第五，中小型企业通常负担不起顶级管理的费用，但是如果它想成长，最好能保证提早做好顶级管理的准备，因为这是企业成长起来后所必需的。小的成长型企业通常都是从一两个人的创意起步的，这些企业家通常都非常有远见、冲劲、能力和勇气，但他们也是普通人，他们也有缺点。
举例来说，有一家公司的创始人具有优秀的产品想象力、卓越的产品设计开发和推广能力，他凭借自己的能力建立起了一个快速发展、极其成功的小企业。但是这样的人通常缺乏财务观念，容易成为孤家寡人，喜怒无常，不善于与人交往。
如果他责任心很强，那么他几乎肯定会扼杀企业。他会强迫自己去做财务以及其他自己无法胜任的工作，在自己不擅长的事情上面浪费了太多时间，结果让他忽视了自己擅长的事情。几年之后，当成长危机来临时，这样的企业通常将不复存在，因为它早已丧失了当初创始人赋予它的优势。
一个常见的误区是，经营者漠视人事、财务或分销等业务，而醉心于产品设计、开发和推广。
三四年之后，他的企业也会陷入危机。当然这样的企业还有咸鱼翻身的机会，至少它有适当的产品，并且市场定位正确。但也有可能永远停滞不前，企业所有人可能无力控制大局，在营救企业的行动中被抛弃。
中小型企业要想成长，需要问自己以下问题：“在这个企业中，什么是关键性工作(人力和财务通常在每个企业中都是关键性工作，但这不是仅有的两项)?”高层领导者要问：“哪些关键性工作适合由高层领导者担任?哪些同事可以在目前职能的基础上再分担一些当前管理者不适合担任的关键性工作?”
接下来就是把特定的关键性工作分配给这些人，分配工作时最好采用不公开的方式，不需要改变头衔，也不用多花一分钱。五年之后，当企业成长起来时，它也就拥有了所需要的高层管理团队。但是要塑造这样一个团队需要五年左右的时间，这项工作如果不提前做，企业就不可能成长并持续壮大，它会被成长必然产生的额外负担压垮。
要应付中小型企业的成长危机，即便不是绝无可能，也是非常困难的。但是要预防这样的危机却非常容易，并且生死攸关。