聊项目时，创始人经常会问，要不要过一下我们的商业计划书？
其实这和商业计划书或者说ppt本身没啥关系。当创始人的企图心、创业激情，他对商机的深刻洞察，对于商业的见地都在对谈中清晰展现出来的时候，我们不看ppt之类的，就能决定投资他。
但是，那显然是交流的最高境界或者说理想状态。大多数情况下，把商业计划书落到纸面上能让你在不用反复同一段问答的情况下构建对话，传播想法。最重要的是，这份材料能帮你清晰地阐释自己作为一个领导者是如何思考的，帮你把团队拉到和你同一个语境里，从而让公司形成单一的愿景和共同的执行计划。
在内部讲过几次之后，我决定把这个ppt分享出来，试图回答一个最常被问到的问题，同时也是分享一个所谓的创投潜规则：我们聊项目的时候到底在找什么？
建立、发展公司的每一步都蕴藏着不同的风险，从一开始专注定义一个初始的产品，到适应市场需求不断进行迭代，然后要找到有效和持续发展用户的方法，而当你找到适合自己的有效方法之后，就要尽可能快，甚至快到超过你驾驭的能力，来抢占市场，夺得领先地位，建立护城河。而当用户基数增长到一定程度，你就需要建立一个可以驾驭这种增长的公司团队，不再依赖于创始人做每一个决策，而能够高效运行、自动调试的领导团队。最后，如果你做的是对的，做到极致，并且足够幸运，那么你将面对的是公开市场，经历IPO流程，成为一个长期的上市公司。
公司的发展道路很少一蹴而就。我认为那更像是爬神秘的四维空间的太空山，会不断遭遇数量级式的山体滑坡，弥漫着不确定性。
我们始终对试图攀登的创始人给予最大的尊敬。放眼来看，几乎没有其他任何工作需要你像一个创业公司和创业公司创始人这样扩张与成长。公司以每年2倍、5倍、10倍的速度不断扩张，这种扩张速度往往要保持好多年。而作为创始人，你必须驾驭自己和组织的高速成长和不断重塑。而这个过程无法分解，彼此交织。我们不会要求所有创始人对这一切都有答案，但在这篇文章里，我想说的是我在创业公司，尤其是A轮的初创公司身上，最在乎的、致力于找到的是什么特质。
伟大的创意，和风险投资愿意投的早期商业模式，两者有什么区别？
速成班提纲：1、是否适合融资？2、初创公司失败的最大原因 3、定义特征 4、生意大于产品 5、如何引起VC注意 6、市场与策略 7、你是谁？为什么是你？8、用数据说话 9、我们犯过的错。
每年新成立公司多达一两百万，而其中只有1000家左右获得了风险投资。
在尝试融资前，你首先得确认融资对你是有意义的。共同的利益激励、愿景和人的投缘与否决定了你和投资人的合作能否成功。
判断“是不是适合融资”的四条标准：
1、不拿VC的钱，你是不是能自己做成？
2、你是不是愿意拿一部分公司股权甚至控制权来得到一个合作伙伴或机构？
3、你是否有足够大的野心建立一个能够影响很多人的巨大的商业帝国？
4、你是否执着于迅速扩张？这中间你需要多少资本？
初创公司失败的原因排名第一的是：没需求。就是说，你的产品不是人们需要的，或者不是当下需要的。
OK，现在你说你有了一个需要并适合融资的商业想法。而我要做的第一件事是了解你在做的这个产品是不是真的有市场。
一些企业家通过多年的生活经验，体察生活中的痛点来验证客户需求。另一些则是通过与用户的沟通来验证，途径包括调查访谈，展示产品原型或样机，通过销售或是宣传一个还没生产出来的产品的方法来做用户需求调查。甚至是让用户参与到产品的研发中来。验证需求、得到反馈在产品迭代、收集使用和留存数据中是无法替代的。但这个过程往往很昂贵，尤其是对于一些企业级产品。而得到反馈和不断迭代的方向是非常有价值的。你的反馈机制是什么？你如何说服你自己或者风险投资人，你所谓的商机是真的需求？并且你并不需要那么多钱来获得有用的反馈。
如何让我们感兴趣？A轮融资要点：
关于如何得到一个和VC见面机会的文章已经很多，这里我不会展开，只需要说一点，到处发送商业计划书还是可行的。在greylock我们会看邮箱里收到的商业计划书，也接受推荐，也可能无意中认识一些创始人。与创业者见面我们的一项核心工作，如果收收邮件就能发现伟大的商机，而不用我花费任何其他努力，那也太好了吧。
事实上，不幸的是，收到的大部分邮件并不是那么有吸引力。比起200页的文件，我更容易读完20张左右的ppt。要具备以不同的篇幅讲清楚一个故事的能力。你的介绍可以是一个简短的ppt，也可以就是两段话，讲清楚你的团队，你要做的事情，以及项目的亮点。
第一次见投资人，你要怎么介绍你的公司？我很犹豫要不要写这个融资会面要点，因为投资并不是一个逐项对照打分来决策的事情，但我经常被问到关于融资面谈要点。你得知道，只有几个关键的问题，决定了你达成了，或是搞砸了一个融资面谈。最好的融资面谈一般只有20-30分钟。
你对你想解决的用户问题理解得是不是足够深刻？你是谁，你为什么关心这个问题？你独特的价值定位是什么？市场环境现状如何？你如何获客，如何告诉你的目标客户他们需要你的产品，为什么不用别的竞品而要用你的产品？如果对手模仿你，你的护城河在哪里？
如果你能非常简洁地回答上面这几个问题，那么请跳过我罗列的那些要点，你的ppt已经足够说明问题。把其他所有与之无关的信息都去掉。
千万不要忽略说故事。一家公司就是一个被反复说的故事，对员工说，对投资人说，对媒体说，对消费者说，对合作伙伴说，直到说成了真的……
我说“说故事”很重要，另一层意思是清晰的目的很重要。如果你能把这个故事讲得真实可信，那这本身就是很大的优势。应该花点心思在如何紧凑的讲好这个故事上。可以用一些方便人们联想的例子，让听众都能代入成为你这个远大抱负的一部分，这会产生很大的价值，而这不仅仅对投资人有效。
创业者们总是对“市场”有着巨大的误解。
如果你在尝试创造一个新的市场品类，或是试图颠覆一个现有品类，你都会碰到这些关于市场的问题：这会是一个赢家通吃的市场吗？用户愿意为这个新产品花多少钱？整个市场有多大，值几个10亿美金？这些问题中大多数是没法回答的，一开始你根本不可能知道答案，你只能假设。
还有一些问题，例如：你的目标用户是谁？你发现的这个问题和用来解决的产品如何匹配用户的生活？你想解决的这个问题在用户的优先级里是排第二还是第四十？到底有多少用户？你在创造任何东西之前都得先回答这些问题。
伟大的企业家可以改变和扩大市场，甚至是左右消费者的态度。专注于解决你所了解的客户的问题可以帮助你先占领一个“小市场”，而在一个战术上的小市场的主导地位，能给一个灵活和有野心的团队一个很好的切入口。很多伟大的公司都是从解决某个特定领域的复杂问题开始的。最初，他们必须保持专注和单一，把特定的问题解决好。这往往是他们与成熟企业甚至巨头相比的独特优势。一旦你有了立足之地，才能谈后面的挖掘产品价值、延伸产品线、拓展用户这些。
而一个陷入细分市场的公司，和一个发展为更战略性的大公司的区别就在于，团队是否有足够大的野心和动力，去延伸和拓展自己想要去解决的问题，以及是否有足够的智慧和能力，去一一解决这些问题。在A轮的时候，初始的市场规模没那么重要，而最终的市场规模往往是很难预测的。
对于没有看过杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）经典模板的人来说，在描述市场和定位方面是一个很好的开始。你可以尝试用套用这个模板来写，然后与您的目标客户以及其他了解客户的人比如顾问、渠道、销售人员等来做测试。
一个常见的误区是对于初始目标客户的选择过于宽泛。那些诸如“全球最大的20000家公司”、“同时面向消费者和企业客户”之类可以出现在你的远景规划中，但你必须先搞清楚，谁是最关注这个痛点的人群，谁最先是你的目标客户？你如何在第一年找到你的前10万个用户或者前100个企业用户？如何定义这群客户？
由于许多创始人是硅谷的工程师，他们常常习惯于把快速增长的硅谷科技公司和其他工程师作为他们的第一个客户。 这有时是好的，有时不是。 这是他们所理解的对早期技术接受度很高的群体，因此针对他们的需求会更容易和更真实。但同时，大多数B端客户并不是技术公司，大多数C端消费者也并不是工程师。
当我看到这种情况时，我问三个问题。 那个最初的科技客户能让你走多远？你是不是打算继续服务这个客户，如果是，你能成为客户的必须吗？而如果你打算拓宽客群，那么，你如何理解你的其他客户，如何让你的最初应用扩宽成更广泛的应用？
在硅谷，我们热衷于谈论“网络效应”，很多人认为这始于Facebook的社交化、病毒增长，也终于此。但其实，网络效应可以建立很多护城河，避免被模仿和价格战的侵蚀。
我不描述这里的每一种护城河（例如监管），许多伟大的公司将会有新的护城河——还没有被定义的护城河。 没有护城河是绝对的或永久的，否则我们投资人就失业了！ 不过，即使在A轮，建立一个关于防御性的认知还是至关重要的。
技术。我们始终相信新的和更好的基础技术是可以作为护城河的。不是说要有多少专利或是法律上的保护，而是制造产品本身的难度和利用一些基本的新方法。在极端情况下，技术优势转化为客户利益，进而甚至能转化为一种行业标准，成为一种有效的垄断，就像英特尔。在大多数情况下，即使是一个伟大的技术护城河，也只能让你成为行业的领跑者，让你能够与客户更紧密地合作，并让你有权定义市场。
生态系统护城河有很多种 – 比如用户习惯于在你的网站上生产视频内容（比如YouTube），到快速的、开发者驱动的应用容器引擎和相关工具的快速崛起（比如Docker），以及基于App Store生态的开发者们，他们每年能从中赚取超过200亿美金。
网络效应。 社交网络现在已经很好理解了。 当市场和按需业务达到一个零界点（即使是区域性的），并且在消费者心中占据一定份量，那就很难取代了。通常来说，当供给或是需求至少其中一端建立了一个社群，或是提供了极具吸引力的新服务、或是具有天然病毒传播的能力，那么在市场上就会占有一个有利的地位。
产品领先。在企业中，运用全新的结构建立了一个完整的核心工作流程解决方案。他们快速的产品迭代，在当时很新颖的消费SaaS模型、领先的走向市场策略已经让他们成为这一类别的领导者。他们目前都在试图扩大自己的护城河，成为其他应用程序和工作流程的平台。
分发是新一代SaaS产品的护城河。以往，企业软件对最终实际用户使用软件的情况是难以知晓和掌握的，而新一代SaaS软件则改变了这个现状。部署SaaS软件对任何组织来说都是一个挑战，而那些在自己的生活中更多使用软件的消费者会希望有更多选择和实用性更强。简单而高质量的设计开始成为护城河，尤其是设计本身就鼓励发展新用户安装的，用户增加会带来更多价值的产品。使用者会想，如果我的团队都用这个软件会不会更好？如果我的经理也能用这个呢？
在AI驱动的时代，能抓取特殊的数据集也能构建一种新的护城河。如果你的工作流程产品能够在运行过程中收集特殊的数据，并且你能从中学习并构建更好用、更智能的产品，从而改善用户体验，那么你就进入了一个良性循环。
是创造新品类还是颠覆现有品类？核心战略分别是什么？
你的ppt中不必直接回答这个问题，但你应该对此有所思考，你是想创造一个新的品类，还是颠覆一个现有的品类。如果是要创造一个全新的，那么你的重点在于考量市场风险：那就是用户是不是有真的需求？痛点是不是足够痛？他们是不是愿意为此付费？如果你选的是颠覆现有品类，那么你要问自己，现在科技或是外部环境发生了什么变化，产生了颠覆的机会？想要颠覆和取代，那么你是不是比现有的解决方案好10倍以上？
在A轮，我们看得最重的就是团队。你有什么特别的故事？有什么是你信仰和理解而别人做不到的？你觉得你能赢的原因是什么？我们在找的就是这些真实的特质——激情、专注、远见、紧迫感，而不是某些特定的背景。
我还特别看重创始人有没有吸引人才的能力。客户是不是希望这个团队赢得竞争？这个团队能不能吸引别人为他冒些风险？单靠一个人没法建立一个伟大的企业，所以持续吸引和带领一个伟大的团队是一个关键。
用数据说话的一些核心指标，不但是给投资人看的，也是给自己看的。
产品导向的创始人常常难以理解，为什么在A轮的时候，就要做财务预测？这时候通常一个企业客户都没有，或者toC的产品连10万个用户都不到。
一个财务计划往往透露出你对业务的判断：你觉得决定你收入和成本的最核心因素是什么？你觉得你能发展或扩张得多快？你是不是知道同行业的其他公司是如何运作的？你有多大的野心又有多现实？在需要融更多钱之前，你的业务能做到什么程度？
在A轮的时候，你怎么知道要做哪些假设？如果你不知道，那就说你不知道。你只要尽量确保进入了一个正确的领域，那些错的预测都是没有必要的。要了解现有的基准表现是怎样的，有一个好的方式，就是去看同行业类似公司的上市招股书S-1。如果你的运作方式有很大不同，那就指出是哪些不同。如果我不太理解你的财务计划，我可能会问你做了或是准备做哪些试验来验证你的假设。
当你要引入风险投资时，你得用数据说话，用财务计划和其他运营指标等来衡量公司的表现。
最关键的是智力（数据信息等）上的诚实。无论是对团队，对投资人，还是对你的合作伙伴。
总结一下，我们在寻找的是：
1、充满进取心和凝聚力的创始人和团队
2、特别、简单、又引人注目的核心价值
3、能垄断市场的战略
4、业务潜在的高毛利，扩张速度快，资本效率高
当你起草见投资人的材料时，我鼓励你按照这个ppt的框架来思考一些问题，希望它能够帮助你让这个过程更简单。但是，我也讨厌因为过去积累的经验让我错过一些看似离经叛道其实非常有价值的公司。所以，请不吝给我你的反馈，那将推动我继续思考。
最后一点思考……
创业，现在是最好的时候。小处着手，大处着眼，战略致胜。
很多聪明的投资人一直在说我们已经处在上一轮技术周期的尾端。他们抱怨，已经不能再靠着智能手机的普及来增加移动app的用户了，Web3.0已经成熟了，新的消费端社交产品很难撼动现有的，企业的SaaS化也进行的差不多了，甚至所有商业都基于亚马逊，而开发都基于云和开源之间的现状也决定了未来不太可能诞生新的伟大的从事基础设施业务的创业公司。
这种担忧与技术突破带来的加速步调是相悖的。要知道，标准普尔500指数公司的平均寿命已经从上世纪20年代的67年缩短至今天的15年。
那些具有伟大创意的创始人还是会在现有的技术平台上开发出新颖的应用。还有创始人开始把人工智能的研究运用到实际产品中，运用AR之类的技术进行实时互动，或者尝试把消费电子产品供应链运用到更广泛的领域中。企业家越来越多在实验室里，在各行业收集新数据，设计新的针对性的产品。他们面对的广大消费者人群与过去截然不同，不论是思维方式或者互动方式，越来越多游戏玩家或是互联网原住民成为主力人群。我们每天都在见证这些变化与革新。
同时，现在的创业生态也是前所未有的好。不论是资本、资源、开源代码和API、愿意提供帮助和建议的投资人和创始人，网络上第一手的创业知识等等，当然最重要是愿意共同承担风险的人才。对于有志于创业的人来说，现在是最好的时候。
其实这和商业计划书或者说ppt本身没啥关系。当创始人的企图心、创业激情，他对商机的深刻洞察，对于商业的见地都在对谈中清晰展现出来的时候，我们不看ppt之类的，就能决定投资他。
但是，那显然是交流的最高境界或者说理想状态。大多数情况下，把商业计划书落到纸面上能让你在不用反复同一段问答的情况下构建对话，传播想法。最重要的是，这份材料能帮你清晰地阐释自己作为一个领导者是如何思考的，帮你把团队拉到和你同一个语境里，从而让公司形成单一的愿景和共同的执行计划。
在内部讲过几次之后，我决定把这个ppt分享出来，试图回答一个最常被问到的问题，同时也是分享一个所谓的创投潜规则：我们聊项目的时候到底在找什么？
建立、发展公司的每一步都蕴藏着不同的风险，从一开始专注定义一个初始的产品，到适应市场需求不断进行迭代，然后要找到有效和持续发展用户的方法，而当你找到适合自己的有效方法之后，就要尽可能快，甚至快到超过你驾驭的能力，来抢占市场，夺得领先地位，建立护城河。而当用户基数增长到一定程度，你就需要建立一个可以驾驭这种增长的公司团队，不再依赖于创始人做每一个决策，而能够高效运行、自动调试的领导团队。最后，如果你做的是对的，做到极致，并且足够幸运，那么你将面对的是公开市场，经历IPO流程，成为一个长期的上市公司。
公司的发展道路很少一蹴而就。我认为那更像是爬神秘的四维空间的太空山，会不断遭遇数量级式的山体滑坡，弥漫着不确定性。
我们始终对试图攀登的创始人给予最大的尊敬。放眼来看，几乎没有其他任何工作需要你像一个创业公司和创业公司创始人这样扩张与成长。公司以每年2倍、5倍、10倍的速度不断扩张，这种扩张速度往往要保持好多年。而作为创始人，你必须驾驭自己和组织的高速成长和不断重塑。而这个过程无法分解，彼此交织。我们不会要求所有创始人对这一切都有答案，但在这篇文章里，我想说的是我在创业公司，尤其是A轮的初创公司身上，最在乎的、致力于找到的是什么特质。
伟大的创意，和风险投资愿意投的早期商业模式，两者有什么区别？
速成班提纲：1、是否适合融资？2、初创公司失败的最大原因 3、定义特征 4、生意大于产品 5、如何引起VC注意 6、市场与策略 7、你是谁？为什么是你？8、用数据说话 9、我们犯过的错。
每年新成立公司多达一两百万，而其中只有1000家左右获得了风险投资。
在尝试融资前，你首先得确认融资对你是有意义的。共同的利益激励、愿景和人的投缘与否决定了你和投资人的合作能否成功。
判断“是不是适合融资”的四条标准：
1、不拿VC的钱，你是不是能自己做成？
2、你是不是愿意拿一部分公司股权甚至控制权来得到一个合作伙伴或机构？
3、你是否有足够大的野心建立一个能够影响很多人的巨大的商业帝国？
4、你是否执着于迅速扩张？这中间你需要多少资本？
初创公司失败的原因排名第一的是：没需求。就是说，你的产品不是人们需要的，或者不是当下需要的。
OK，现在你说你有了一个需要并适合融资的商业想法。而我要做的第一件事是了解你在做的这个产品是不是真的有市场。
一些企业家通过多年的生活经验，体察生活中的痛点来验证客户需求。另一些则是通过与用户的沟通来验证，途径包括调查访谈，展示产品原型或样机，通过销售或是宣传一个还没生产出来的产品的方法来做用户需求调查。甚至是让用户参与到产品的研发中来。验证需求、得到反馈在产品迭代、收集使用和留存数据中是无法替代的。但这个过程往往很昂贵，尤其是对于一些企业级产品。而得到反馈和不断迭代的方向是非常有价值的。你的反馈机制是什么？你如何说服你自己或者风险投资人，你所谓的商机是真的需求？并且你并不需要那么多钱来获得有用的反馈。
如何让我们感兴趣？A轮融资要点：
关于如何得到一个和VC见面机会的文章已经很多，这里我不会展开，只需要说一点，到处发送商业计划书还是可行的。在greylock我们会看邮箱里收到的商业计划书，也接受推荐，也可能无意中认识一些创始人。与创业者见面我们的一项核心工作，如果收收邮件就能发现伟大的商机，而不用我花费任何其他努力，那也太好了吧。
事实上，不幸的是，收到的大部分邮件并不是那么有吸引力。比起200页的文件，我更容易读完20张左右的ppt。要具备以不同的篇幅讲清楚一个故事的能力。你的介绍可以是一个简短的ppt，也可以就是两段话，讲清楚你的团队，你要做的事情，以及项目的亮点。
第一次见投资人，你要怎么介绍你的公司？我很犹豫要不要写这个融资会面要点，因为投资并不是一个逐项对照打分来决策的事情，但我经常被问到关于融资面谈要点。你得知道，只有几个关键的问题，决定了你达成了，或是搞砸了一个融资面谈。最好的融资面谈一般只有20-30分钟。
你对你想解决的用户问题理解得是不是足够深刻？你是谁，你为什么关心这个问题？你独特的价值定位是什么？市场环境现状如何？你如何获客，如何告诉你的目标客户他们需要你的产品，为什么不用别的竞品而要用你的产品？如果对手模仿你，你的护城河在哪里？
如果你能非常简洁地回答上面这几个问题，那么请跳过我罗列的那些要点，你的ppt已经足够说明问题。把其他所有与之无关的信息都去掉。
千万不要忽略说故事。一家公司就是一个被反复说的故事，对员工说，对投资人说，对媒体说，对消费者说，对合作伙伴说，直到说成了真的……
我说“说故事”很重要，另一层意思是清晰的目的很重要。如果你能把这个故事讲得真实可信，那这本身就是很大的优势。应该花点心思在如何紧凑的讲好这个故事上。可以用一些方便人们联想的例子，让听众都能代入成为你这个远大抱负的一部分，这会产生很大的价值，而这不仅仅对投资人有效。
创业者们总是对“市场”有着巨大的误解。
如果你在尝试创造一个新的市场品类，或是试图颠覆一个现有品类，你都会碰到这些关于市场的问题：这会是一个赢家通吃的市场吗？用户愿意为这个新产品花多少钱？整个市场有多大，值几个10亿美金？这些问题中大多数是没法回答的，一开始你根本不可能知道答案，你只能假设。
还有一些问题，例如：你的目标用户是谁？你发现的这个问题和用来解决的产品如何匹配用户的生活？你想解决的这个问题在用户的优先级里是排第二还是第四十？到底有多少用户？你在创造任何东西之前都得先回答这些问题。
伟大的企业家可以改变和扩大市场，甚至是左右消费者的态度。专注于解决你所了解的客户的问题可以帮助你先占领一个“小市场”，而在一个战术上的小市场的主导地位，能给一个灵活和有野心的团队一个很好的切入口。很多伟大的公司都是从解决某个特定领域的复杂问题开始的。最初，他们必须保持专注和单一，把特定的问题解决好。这往往是他们与成熟企业甚至巨头相比的独特优势。一旦你有了立足之地，才能谈后面的挖掘产品价值、延伸产品线、拓展用户这些。
而一个陷入细分市场的公司，和一个发展为更战略性的大公司的区别就在于，团队是否有足够大的野心和动力，去延伸和拓展自己想要去解决的问题，以及是否有足够的智慧和能力，去一一解决这些问题。在A轮的时候，初始的市场规模没那么重要，而最终的市场规模往往是很难预测的。
对于没有看过杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）经典模板的人来说，在描述市场和定位方面是一个很好的开始。你可以尝试用套用这个模板来写，然后与您的目标客户以及其他了解客户的人比如顾问、渠道、销售人员等来做测试。
一个常见的误区是对于初始目标客户的选择过于宽泛。那些诸如“全球最大的20000家公司”、“同时面向消费者和企业客户”之类可以出现在你的远景规划中，但你必须先搞清楚，谁是最关注这个痛点的人群，谁最先是你的目标客户？你如何在第一年找到你的前10万个用户或者前100个企业用户？如何定义这群客户？
由于许多创始人是硅谷的工程师，他们常常习惯于把快速增长的硅谷科技公司和其他工程师作为他们的第一个客户。 这有时是好的，有时不是。 这是他们所理解的对早期技术接受度很高的群体，因此针对他们的需求会更容易和更真实。但同时，大多数B端客户并不是技术公司，大多数C端消费者也并不是工程师。
当我看到这种情况时，我问三个问题。 那个最初的科技客户能让你走多远？你是不是打算继续服务这个客户，如果是，你能成为客户的必须吗？而如果你打算拓宽客群，那么，你如何理解你的其他客户，如何让你的最初应用扩宽成更广泛的应用？
在硅谷，我们热衷于谈论“网络效应”，很多人认为这始于Facebook的社交化、病毒增长，也终于此。但其实，网络效应可以建立很多护城河，避免被模仿和价格战的侵蚀。
我不描述这里的每一种护城河（例如监管），许多伟大的公司将会有新的护城河——还没有被定义的护城河。 没有护城河是绝对的或永久的，否则我们投资人就失业了！ 不过，即使在A轮，建立一个关于防御性的认知还是至关重要的。
技术。我们始终相信新的和更好的基础技术是可以作为护城河的。不是说要有多少专利或是法律上的保护，而是制造产品本身的难度和利用一些基本的新方法。在极端情况下，技术优势转化为客户利益，进而甚至能转化为一种行业标准，成为一种有效的垄断，就像英特尔。在大多数情况下，即使是一个伟大的技术护城河，也只能让你成为行业的领跑者，让你能够与客户更紧密地合作，并让你有权定义市场。
生态系统护城河有很多种 – 比如用户习惯于在你的网站上生产视频内容（比如YouTube），到快速的、开发者驱动的应用容器引擎和相关工具的快速崛起（比如Docker），以及基于App Store生态的开发者们，他们每年能从中赚取超过200亿美金。
网络效应。 社交网络现在已经很好理解了。 当市场和按需业务达到一个零界点（即使是区域性的），并且在消费者心中占据一定份量，那就很难取代了。通常来说，当供给或是需求至少其中一端建立了一个社群，或是提供了极具吸引力的新服务、或是具有天然病毒传播的能力，那么在市场上就会占有一个有利的地位。
产品领先。在企业中，运用全新的结构建立了一个完整的核心工作流程解决方案。他们快速的产品迭代，在当时很新颖的消费SaaS模型、领先的走向市场策略已经让他们成为这一类别的领导者。他们目前都在试图扩大自己的护城河，成为其他应用程序和工作流程的平台。
分发是新一代SaaS产品的护城河。以往，企业软件对最终实际用户使用软件的情况是难以知晓和掌握的，而新一代SaaS软件则改变了这个现状。部署SaaS软件对任何组织来说都是一个挑战，而那些在自己的生活中更多使用软件的消费者会希望有更多选择和实用性更强。简单而高质量的设计开始成为护城河，尤其是设计本身就鼓励发展新用户安装的，用户增加会带来更多价值的产品。使用者会想，如果我的团队都用这个软件会不会更好？如果我的经理也能用这个呢？
在AI驱动的时代，能抓取特殊的数据集也能构建一种新的护城河。如果你的工作流程产品能够在运行过程中收集特殊的数据，并且你能从中学习并构建更好用、更智能的产品，从而改善用户体验，那么你就进入了一个良性循环。
是创造新品类还是颠覆现有品类？核心战略分别是什么？
你的ppt中不必直接回答这个问题，但你应该对此有所思考，你是想创造一个新的品类，还是颠覆一个现有的品类。如果是要创造一个全新的，那么你的重点在于考量市场风险：那就是用户是不是有真的需求？痛点是不是足够痛？他们是不是愿意为此付费？如果你选的是颠覆现有品类，那么你要问自己，现在科技或是外部环境发生了什么变化，产生了颠覆的机会？想要颠覆和取代，那么你是不是比现有的解决方案好10倍以上？
在A轮，我们看得最重的就是团队。你有什么特别的故事？有什么是你信仰和理解而别人做不到的？你觉得你能赢的原因是什么？我们在找的就是这些真实的特质——激情、专注、远见、紧迫感，而不是某些特定的背景。
我还特别看重创始人有没有吸引人才的能力。客户是不是希望这个团队赢得竞争？这个团队能不能吸引别人为他冒些风险？单靠一个人没法建立一个伟大的企业，所以持续吸引和带领一个伟大的团队是一个关键。
用数据说话的一些核心指标，不但是给投资人看的，也是给自己看的。
产品导向的创始人常常难以理解，为什么在A轮的时候，就要做财务预测？这时候通常一个企业客户都没有，或者toC的产品连10万个用户都不到。
一个财务计划往往透露出你对业务的判断：你觉得决定你收入和成本的最核心因素是什么？你觉得你能发展或扩张得多快？你是不是知道同行业的其他公司是如何运作的？你有多大的野心又有多现实？在需要融更多钱之前，你的业务能做到什么程度？
在A轮的时候，你怎么知道要做哪些假设？如果你不知道，那就说你不知道。你只要尽量确保进入了一个正确的领域，那些错的预测都是没有必要的。要了解现有的基准表现是怎样的，有一个好的方式，就是去看同行业类似公司的上市招股书S-1。如果你的运作方式有很大不同，那就指出是哪些不同。如果我不太理解你的财务计划，我可能会问你做了或是准备做哪些试验来验证你的假设。
当你要引入风险投资时，你得用数据说话，用财务计划和其他运营指标等来衡量公司的表现。
最关键的是智力（数据信息等）上的诚实。无论是对团队，对投资人，还是对你的合作伙伴。
总结一下，我们在寻找的是：
1、充满进取心和凝聚力的创始人和团队
2、特别、简单、又引人注目的核心价值
3、能垄断市场的战略
4、业务潜在的高毛利，扩张速度快，资本效率高
当你起草见投资人的材料时，我鼓励你按照这个ppt的框架来思考一些问题，希望它能够帮助你让这个过程更简单。但是，我也讨厌因为过去积累的经验让我错过一些看似离经叛道其实非常有价值的公司。所以，请不吝给我你的反馈，那将推动我继续思考。
最后一点思考……
创业，现在是最好的时候。小处着手，大处着眼，战略致胜。
很多聪明的投资人一直在说我们已经处在上一轮技术周期的尾端。他们抱怨，已经不能再靠着智能手机的普及来增加移动app的用户了，Web3.0已经成熟了，新的消费端社交产品很难撼动现有的，企业的SaaS化也进行的差不多了，甚至所有商业都基于亚马逊，而开发都基于云和开源之间的现状也决定了未来不太可能诞生新的伟大的从事基础设施业务的创业公司。
这种担忧与技术突破带来的加速步调是相悖的。要知道，标准普尔500指数公司的平均寿命已经从上世纪20年代的67年缩短至今天的15年。
那些具有伟大创意的创始人还是会在现有的技术平台上开发出新颖的应用。还有创始人开始把人工智能的研究运用到实际产品中，运用AR之类的技术进行实时互动，或者尝试把消费电子产品供应链运用到更广泛的领域中。企业家越来越多在实验室里，在各行业收集新数据，设计新的针对性的产品。他们面对的广大消费者人群与过去截然不同，不论是思维方式或者互动方式，越来越多游戏玩家或是互联网原住民成为主力人群。我们每天都在见证这些变化与革新。
同时，现在的创业生态也是前所未有的好。不论是资本、资源、开源代码和API、愿意提供帮助和建议的投资人和创始人，网络上第一手的创业知识等等，当然最重要是愿意共同承担风险的人才。对于有志于创业的人来说，现在是最好的时候。