“医药电商”的战火，中国和印度都在烧。
京东健康已经充分证明了中国在线医药市场的潜力。2020年12月，京东健康成功在港交所上市，发行价为70.58港元/股，开盘后市值超过了3000亿港元。
印度首富也盯上了这块“肥肉”。近期，印度首富穆凯什·安巴尼（Mukesh Ambani）旗下的信实工业宣布，斥资8300万美元收购印度数字医疗保健公司Netmeds。此前，世界首富杰夫·贝佐斯带领亚马逊在印度开设了一家网上在线药店。
两大巨头的举措预示着，印度线上药店将迎来空前的发展期。有业内人士表示，印度网上药店用户数将在五年内飙升至7000万，到2025年整个行业价值将达到160亿美元。
面对如此巨大的市场，印度本土在线药房自然也不甘示弱。印度在线药房PharmEasy，最近提议与竞争对手MedLife达成合并协议，大力发展在线医疗服务，打造印度第一只在线医疗独角兽。2019年，PharmEasy宣布完成2.2亿美元的新一轮融资，估值达7亿美元，领投方为淡马锡。
面对亚马逊等巨头的入侵，PharmEasy靠什么赢得这场战争？在GGV的英文播客Evolving for the Next Billion中，GGV管理合伙人童士豪、投资副总裁Madhu Yalamarthi 与PharmEasy联合创始人兼CEO Siddharth Shah进行了精彩对话，分享了PharmEasy的成长故事以及未来如何面对巨头的挑战。
从连接病人到药品连锁零售店
Madhu Yalamarthi：首先请分享下关于PharmaEasy的故事，它是做什么的？它和印度其他在线药店有什么不同？
Siddharth Shah：这需要从印度药品和药房的特殊之处说起。
印度是世界上少数几个以品牌仿制药形式销售药物的国家之一，在印度销售的所有药物中，96%都是非专利的仿制药，而且印度的供应链非常分散。因此，成立PharmaEasy之前，需要将当地的品牌和印度在线医药市场结合起来。
在目前的印度市场中，大多数电子药店都遵循实体店的模式，即清点库存并安排订单。在这种模式中，线上的电子药房并没有库存，而且印度药房的规模比较小，他们的商店里不能储存超过5000个SKU（一般指库存保有单位），病人只能在指定的商店里买到他们所需药物的50%，其余的他们需要去多家商店才能买齐所有的药。
第二个问题是负担能力。药品10%到30%之间的价格，一般是制药公司用于销售代表和医生铺设的一些活动上，这使得大部分人无法负担得起部分药品的价格。
第三个问题是真实性。在印度，任何人都可以注册他们自己的品牌，因此在供应链中偷窃和渗透不合格产品的可能性相当高。
因此，创建一个有效的、可信任度高的平台是非常重要的，这就需要我们对供应链有一定的控制权，我们拥有国内最大的数字B2B平台，通过2000家分销商和1000多家制药制造商，将购买或者制造的药品交付给平台上的5万家零售商，并最终流向消费者。
他们完全可以放心，我们会从最近的零售店为他们采购真正的药品，并且可以送货上门，满足消费者的需求，这就是我们正在做的事情。
童士豪：是什么让你决定创办PharmEasy的？创业的初衷是什么？
Siddharth Shah：这可以追溯到我的成长背景。
我父母都是医生，我爸爸是心脏病专家，我妈妈是儿科医生，我妻子是个正畸医生，只有我不是医生，我是家里唯一的“局外人”。
我觉得自己被冷落了，为什么不给我当医生的机会？我在21岁的时候上了计算机专业的大学，22岁时，我在投资银行团队与高盛合作，但我意识到这份工作并不是我想要的。也就是在那个时候，我发现印度整个门诊生态系统是非常破碎的，这给了我进入医药领域的机会。
印度的医疗是没有保险的，这意味着如果你去看医生、买药物、做检查，是没有任何的保险承保的，都需要自付。所以，我从商学院毕业后，就成立一家叫做拨号健康的公司，消费者或者病人可以打电话获得信息、咨询、测试和药品。
但我们很快意识到，仅仅满足他们对信息的需求是行不通的，需要把重点放在药品供应上，让他们以负担得起的价格购买到他们所需的药品。因此，我们从一个连接病人的平台变成了一个连锁零售店。
我们之所以能走到这一步，不仅仅是因为我们善于获取需求，更重要的是，我们在供应方面做的非常出色，有5万家零售商与我们一起合作。我认为这就是我们能够对消费者及零售商们产生重大影响的关键点。
童士豪：大多数供应商做B2C做的不是很成功，因为他们更关注利润，你关心的是规模以及如何提高效率，所以这是一套完全不同的模式，你们是如何做到的？
Siddharth Shah：我认为这应该归功于我的联合创始人。我很幸运，从我毕业开始的第一年，我就认识了我的第一个朋友，几个月后，我另一个朋友也加入了。
在2015年创办PharmEasy时，我很幸运，我另外两个非常亲密的朋友也加入了进来，因此我们就变成了五个有进取心的朋友组成的团队。
我们划分了责任，其中一个人侧重于发展消费者部分，获得客户；而另外两个联合创始人更侧重于获得B2B部分，以确保我们有仓库、有供应链和库存。而我有幸成为了首席执行官。
在这期间，我们还带来了两个不同的资金池。我们收购了贝塞默风险投资合伙公司（bessemerventurepartners）等风险投资家，为我们今后的发展积累资本，另外，还有一些私人股本基金来帮助我们建立供应链，因为我们起步晚了，所以必须利用资金池来完善各自的业务。
Madhu Yalamarthi：对于很多人来说，2018年是印度筹款和风险生态系统的干枯期。你是如何挤进不同的资本池，通过这种方式成长并变得更强大的？
Siddharth Shah：我认为有三个因素对我们的帮助很大。
第一件事是，在我们开始工作之前，我们都认识对方，我们都做了很长一段时间的朋友，彼此很熟悉，知道对方的长处和弱点，这使得我们能够分而治之，每个人都分管自己的领域。
第二件事是，固有的信任，以及我们的优势互补。我们一路走来，一起经历了大大小小的起伏，这是我们彼此信任的基础。
除了信任之外，我们还有一个非常有效地争端解决机制，这意味着我们可能会有意见分歧，而这个机制使我们所有人都得以发展，同时又不会在各自的立场上感到不安全。
与零售商和渠道合作伙伴一起成长
童士豪：在过去的7年里，每年你都会养成习惯，加班加点地做出新东西。你能告诉我们一些发展的关键举措，以及你是如何找到合适的创始人来领导并做好这项工作？有没有最关键的创始人？
Siddharth Shah：这得从每个联合创始人加入的时间顺序来评判。我们是一个由5个联合创始人组成的团队。
首先，Hardik迈出了最勇敢的一步，他离开了在NetApp的工作回到印度，在我们还不清楚自己要做什么时，加入了我们，因此在创业初期，Hardik给我们提供了技术支持，使得我们的技术和产品能够不断扩展。他是很关键的一个人物。
再有就是Dharmil和Dhaval，他们都是PharmaEasy很关键的人。Dharmil研究增长和营销，Dhaval研究运营。经过一年半的成长，Dharmil已经从关注营销和增长，向开始关注运营和零售商激活和物流等转向；Dhava 除了关注运营，也开始研究留有群体和营销等。
这中间还有一个故事，我们公司当时已经推出了B轮融资，但我们并没有把它看成是一次规模的扩张，因为当时我们还不具备扩张的资本，必须要诚实的面对自己的短板。在整个成长过程中，我们总是在不断地挑战和质疑自己。
现在我们的供应链正在蜕变，我们制定了一个模式，我们有大约2200家分销商和上千家制造商，但在该平台上完成对5万家零售商的供应中，我们购买一半的库存，然后再出售库存，这样就可以在周转时间和可用性方面做出承诺，这就是我们制胜的秘诀。
因此，我们在挑选人才的时候，会结合他们的优势和弱点，综合考虑他们更适合在哪个领域工作，并在专家的带领下逐步增强自己的技术或者领域的专业性。
Madhu Yalamarthi：Pharmasy的业务已经从孟买的一个小社区发展到全印度，并且还获得了淡马锡（Temasek）的投资，未来Pharmasy的布局是怎么样的？你和你们的创始人将如何协作？
Siddharth Shah：PharmEasy由我们几个创始人在2015年创立，初衷是致力于满足慢性病护理领域的需求，并提供一系列服务，例如远程咨询，药物交付以及用于诊断测试的样本采集，以及该公司基于订阅的服务。目前，我们已在1000多个城市开展业务。
去年，我们获得了淡马锡等投资者的2.2亿美元的新一轮融资，未来将继续在线医疗领域布局，并不断扩大规模。
我们的五个人联合创始人都有自己负责的领域，并为此付出了很大的努力。随着我们的不断发展，与我们合作的零售商、消费者以及其他的客户群体，就会对我们产生足够的信任。这是我们专注于成长的原因。
童士豪：电商巨头亚马逊也开始进军印度线上医药行业，你是怎么看待这件事情的？这也是你现在进行并购的原因之一吗？
Siddharth Shah：是的，我们主要有以下两点的思考：第一，收购MedLife，进入我们的生态系统，这是一个伟大的计划。在数字生态系统里我们做的比较好，MedLife在其他方面做的比较大，这样可以让我们变得更强大。
印度的大多数电子商务公司都面临着某种形式的挑战，我们模式的独特性在于，我们成长得越快，渠道合作伙伴就越多，我们的经济效益就会更好。所以，我认为，这就是MedLife进入我们平台的一个重要优势所在。
第二，发展数字基础设施。就亚马逊而言，我们谦卑地认为，亚马逊是一个很厉害的平台。印度是为数不多的重视数字基础建设的国家之一，我坚信，通过对数字基础设施的投资，能帮助我们克服在有形基础设施方面的限制，带来更好的发展。亚马逊的进入只会让人们对这个细分市场有更多的认识。
当然，我们不仅仅只注重消费者的增长，我们更看重的是零售商和渠道合作伙伴的增长，这是我们一直遵循的规律。
Madhu Yalamarthi：一般大的成功都伴随着很大的竞争，现在除了亚马逊，还有来自Udaan、Reliance等公司的竞争，其他大公司也在进入。对PharmaEasy来说，与其他平台竞争的护城河是什么？
Siddharth Shah：我认为信实正在建立一个极其庞大的生态系统。去年8月，信实集团以约62亿卢比的价格收购了印度在线药房Netmeds母公司Vitalic 60%的股份。
我们也不是在与Reliance或Gio right竞争，我们都将以不同的方式进入不同的市场，都拥有各自的共存空间。就Udaan而言，在市场上，我们所占据的份额不同，专注的领域不同，工作方式也不同，所以，我们没有任何冲突。对于我们来说，我们允许零售商、渠道与我们一起实现增长，这使得我们有多个收入来源，能够非常有效地与其中一些参与者竞争。
在印度，所有的数字平台加起来仅占印度市场的3%到4%，总体来看，印度电子药业的前景极其广阔，线上药店业务有很大发展空间，而这也是吸引亚马逊、信实等巨头的原因。
童士豪：谈到并购，从商业原则上讲，听起来总是很棒的，但避免不了会存在内部的争斗。你将如何整合与MedLife的并购行动？
Siddharth Shah：我认为应该分成两部分来讲，第一部分是围绕领导，第二部分是围绕业务整合展开。
我想我们已经和MedLife的团队进行了有效地沟通，我们都同意，如果有一个领导团队，整个团队都要服从，以确保在我们在未来的发展中保持一致的信念。
关于第二部分，我们想继续为消费者提供两个自主品牌，因此我们将着眼于整合采购、零售商等事项。但最重要的是我们必须把消费者的利益放在第一位。
“没有什么比失败更有意义”
Madhu Yalamarthi：士豪，你投资了几家公司，他们后来都成了优秀的领导者，对于他们未来将面对的同行巨头的竞争，你有什么好的建议？
童士豪：我认为Siddharth就是一个很好的例子，他们是一个非常独特的团队，很难找到一个由五个共同创始人组成的团队，能够有效地彼此合作，这一点也不容易。大多数的公司只有一个占主导地位的创始人，他们往往最多只专注于一两个领域，很难再扩展多元化的业务。
为了与来自不同领域的大公司竞争，你必须有能力在多条战线上战斗，打败一个大公司的最好方法就是自己，这意味着你需要建立一个完善的生态系统，要有一个具有团队合作意识、主人翁意识的团队，并且只专注于一两件事，才能做的更好。
像美团、Bytedance、小米、亚马逊等这样的竞争对手是超级大的，他们都有一个核心的高管团队，他们是有动力的，并且合作得很好，这是建造下一个大公司的前提。他们的后端技术让我很惊讶，因此要拥有一定的技术后端，这样你就可以迅速地做出改变，在竞争中快速发展。这实际上是一个非常好的策略。
Siddharth Shah：我认为这是非常明智的建议，当我们继续前进的时候，我们要记住这一点。 我们在2013年的失败，就是因为我们没有技术后端。现在我们之所以能成功，除了我们拥有了强大的技术后端，同时还有合作意识比较强的团队，我不认为我们中的任何一个人能够独立的做到这一点，因此合作很重要，在未来我们将继续保持这种状态。
Madhu Yalamarthi：士豪和我花了很多时间在全球范围内研究不同的B2B模式，这些模式遍布印度、美国、拉丁美洲和世界其他地区，你们的商业模式和运营效率是最好的，利用零售IO的内部技术，或者把你的技术卖给别人，让它成为一条竞争的护城河。
我们把这个记录下来，是想让其他公司看看B2B的演变会发生什么。不断学习，不断建设，不断发展，这是值得称赞的。
Siddharth Shah：我很高兴你把这个提出来了，这是我们做的关键决定之一。当时我们犹豫是否应该开放自己的技术？我们是否应该把我们的IP给更多的人？如果这些人利用我们的IP而使我们失去优势该怎么办？
但我认为，正是这种势头帮助了我们，因为IP的扩大，使我们聚集了更多的制造商、分销商和零售商。所以，当时我们做出的选择是一个重大的决定。
在线商店是我们最大的模式之一，并且我们把它当作护城河，帮助我们提升客户的在线消费体验，这是我们的成功之处。
Madhu Yalamarthi：去年的新冠疫情几乎覆盖了世界上所有的国家，医疗保健在这期间加速发展。你们公司的运营经验如何？这从根本上改变了你的生意吗？
Siddharth Shah：我认为疫情加速了世界各地数字化的发展，特别是在印度，从去年3月底一直到4月，人们都被困在家里，印度在线药房市场出现了快速增长。
在这一点上，制药公司、药房、病人和从业者，他们的行为模式都开始发生重大变化。医生与病人、医药代表、从业者以及制药公司之间的联系完全中断了。病人不敢出门，连药店都限制了他们与制药公司的互动，因此他们宁愿依赖一个在家里就能拿到药的应用程序。
所以人们迫切地希望数字化的到来，在印度，很大一部分支付是用现金支付的，人们希望这些支付变成数字支付，进行数字化交易。因此，连接病人和药店的平台开始迅速隆起。我们创建了印度领先的电子病历平台之一，印度有6000名医生在使用它，并且在印度有很大市场空间。
所以我认为，疫情也给我们带来了很大的机会，去年8月月份，我们的总理Miniter Narendra Modi宣布了国家数字健康任务，每个人都将有一个数字健康ID，并允许他们与生态系统中的各种人进行数字接触。
我们相信，未来在政府对数字技术的推动下，国家数字健康的使命和我们这样的生态系统，将极大地造福于人民，同时也会为我们自己创造价值。
童士豪：我们通常对应届毕业生的建议是，先去一家风险投资公司工作，学习经验，然后再尝试做自己的事情。如果一切从头开始，你还会选择这样做吗？对于那些想在毕业后成为创始人的大学生，你有什么建议？
Siddharth Shah：我认为我不会改变我的计划，但我想说，我们第一年的失败是我们最大的教训。
我认为大多数风险投资公司都在试图改变现状，当他们试图改变的时候，就是最好的机会，你可以在这个时候尝试做一些事情，可能会成功，也许会失败，但你会学到什么是不该做的，以及如何快速迭代，这就是为什么推荐去风险投资公司工作的原因。
我曾经也失败过，但我很幸运自己有失败的经历，因为这让我学会了成长。最后我要说的是，没有什么比失败更好的了，无论是自己还是作为风险投资公司的早期员工，这都是一个很好的资本积累。
Madhu Yalamarthi：你最敬佩的企业家是谁，为什么？
Siddharth Shah：Flipkart联合创始人Sachin Bansal和Binny Bansal，他们在印度创造了很大的奇迹，率先在印度推出了“货到付款”的付款方式，并且还带来很多其他创造性的想法，他们的成功表明你也可以创造出奇迹，这就是为什么我非常钦佩他们。
Madhu Yalamarthi：你在过去的一年里都做了哪些投资，比如金融或非金融行业，给你带来最大的回报是什么？
Binny Bansal：我认为我所投的最大的非金融投资，就是去和其他行业成功的企业家交谈，这给了我很大的进步，也是最好的回报。
我天生有点沉默寡言，但是我不断地去尝试和突破，每周我都会花几个小时出去和周围的人聊天，只是试着去了解其他领域正在发生的事情，希望能从中得到启发。