2021年对呷哺来说，充满了挑战，危机四伏。创始人贺光启又一次躬身入局，担任行政总裁。留给贺光启的将是一个危机四伏的呷哺。
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一
资本的不待见
截至6月30日收盘，呷哺呷哺的股价为每股8.14港元。从今年2月11日创下每股27.15港元的高位至今，股价已跌近70%，市值蒸发200亿港元至88亿港元。4个多月以来，呷哺呷哺股价持续走低，至今未见有起色；
2021年5月26日，国元国际对呷哺呷哺下调评级到“持有”，相应地也下调了目标价。
2021年3月中旬，摩根士丹利减持套现，持股比例从9.25%降到0.93%，高瓴资本直接清仓，减持约6000万股，以17.61港元/股价格套现超10亿港元。资本带来的冲击往往是断崖式的。毕竟，资本的天性就是逐利的。
二
股东的不满意
2016年-2019年，呷哺呷哺年报显示公司持有人应占年内利润分
别为3.67亿元、4.2亿元、4.62亿元、2.88亿元。呷哺呷哺在2017年到2020年归属于股东的利润分别同比增长14.2%、10.1%、-37.7%、-99.4%。2020年呷哺呷哺的公司拥有人应占净利润同比暴跌99%，仅为183.7万元。净利润率方面更是连连下跌，从2016年的13.3%下滑至2017年的11.4%，并再次下降至2018年的9.7%，2019年和2020年净利润率已跌至4.8%和0.03%。从公司年报中可以看到的是呷哺呷哺将2020年业绩出现大幅下滑归因于疫情管控导致消费场所客流受到限制，因而集团业务因此受到重大影响。不管怎么样，股东还是要看投资收益的。
三
高管的离心潮
今年4月的呷哺呷哺业绩发布会上，赵怡并未现身，根据数据显示，赵怡分别于今年1月、4月两度减持公司股票，合计套现股票总值达3000万港元。在企业发展充满不确定因素的时刻，核心高管不断减持其持有的公司股票，给外界传递出的信息就是没有担当，没有担当的核心高管怎么能够带领企业走出非常时期？赵怡在遭到解职后所发表的个人声明，并不会给外界带来正面、专业、成熟的个人形象。众所周知，呷哺的门店主要分布于北方，在全国的布局非常零散，无论是从品牌建设、服务体系、菜品创新以及供应链来讲，已经跟不上消费升级节奏，无法满足和推动消费升级。总之，赵怡无法带领呷哺走上高质量发展的道路。
2021年4月16日，呷哺宣布旗下高端餐饮品牌湊湊CEO张振纬因个人原因离职，同时卸任公司所有职务。就在张振纬离开当日，呷哺股价盘中跌幅一度超过20%。凑凑是在张振纬的努力下，从无到有，从有到旺的。张振纬的离开视乎给了我们想象的空间。在北京三里屯开设第一家旗舰店时，张振纬接受媒体采访时曾对湊湊的未来做出了宏伟规划。那时张振纬提出了三个战略构想：其一，湊湊要在两三年内铺向全国，未来将保持每年开店三四十家的开店节奏；其二在公司的股权架构上，湊湊与呷哺之间是完全独立运营；其三，湊湊最终分拆成为一家能够上市的独立公司。张振纬的离开，暴露了企业创始人和呷哺根本性的问题。那就是，呷哺在做大做强企业的发展历程中，创始人的格局没有随着企业发展而提升和扩展，企业存在制度的缺失和无法满足核心高管事业发展的需要。
应对之良策
优化高管激励体系
呷哺创始人贺光启亦表示，下一步将从员工薪酬激励、品牌会员系统、门店经营模型等多方面制定升级计划。呷哺将率先改善员工薪酬激励制度，实现收入与贡献直接挂钩。笔者对贺光启的全面开花效果存疑。
高管的问题还是要立足高管本身来探寻解决方案。高管离职创业其实并不一定是第一选择。去年离开平安的李源祥，多年前离开GE加入3M的麦克纳尼等。这从另外一方面也说明传统的马斯洛需求理论已经无法支撑构建现代的、数字化、UVCA时代的对高管的激励实践。笔者做过一次统计后得知。高管最渴望的是所在企业建立事业留人机制、其次是搭建文化激励体系、以及具有充满挑战性的薪酬体系。如下图所示：
对于高管来说，在就实现了马斯洛需求的最低层次需要，安全与物质的需要，他们更需要的是一个事业发展平台来体现自身的价值。他们的格局与眼界已经不是为了一份能够得到认可的工作，而是一份能够得到社会认可是事业。破局高管的问题，还是需要综合高管的内在需求、外在满足与自我平衡的结合点。这个关键点也就是我们一直以来给客户提供的解决方案。
打造高管继任梯队
创始人再次亲自出征，这和前几年李宁再次出山是一样的。在关键时刻，创始人往往能够力挽狂澜，应对重重危机。但是，这也从另外一个侧面可以看出，两家企业的共同之处，那就是还没有建立完善的高管继任体系。在企业的发展过程中，往往会导致领导者危机。任何一家企业，都有其成功之处，但是，过往的成功也往往给危机的出现做好了铺垫。
放眼世界范围之内，能够取得成功、同时又能保持可持续发展的企业，无不建立了自己的领导梯队发展体系。领导梯队体系应该是有层次的、有结构、有系统的。而不是生搬硬套的图文。构建一体化的领导系统主要有以下三个重点工作特点：
一是持续投入。领导梯队建设它是一项隐性的工作，平时很难看到其有型的价值。基于此，很多企业不愿意投入，不愿意持续投入的结果就好比给企业埋下了一颗定时炸弹。
二是分步推进。高管领导系统建设它是一个循序渐进的过程，不能操之过急，众所周知，“罗马不是在一天之内建成的”。它是一个不多优化、不断迭代的过程。萃取每一个阶段的成果和经验，为下一个更高的阶段沉淀传承的知识并做好知识转移。
三是定期复盘。纳入高管梯队的每一个领导者，需要定期评估他们学习的成果和工作绩效，表现优异者，将他们推进到一个更高的层级，不达标的，分析其个中原委和不足之处，或保留在同一个级别、或纳入下一个级别、抑或剔除出高管领导梯队发展对象。