由于经营状况不佳，2021年以来，家乐福陆续关闭了国内众多的门店。据统计，仅2021年前两个月，家乐福就已关闭了14家门店；沃尔玛在中国的首店也在2021年12月宣布停业，仅2021年上半年，沃尔玛在中国大陆关门数量达到11家；上市至今十数年，永辉超市第一次交出如此差劲的成绩单——根据其三季报，公司2021年前三季度亏损21.78亿元，同比大降207.37%，受业绩下降拖累，永辉股价下跌了45.53%，市值蒸发约300亿元。
一夜之间，我们猛然发现原来商超的天已经变了。
01、追不到的风口
从暖春到寒冬，永辉经历了温度渐寒的全历程。面对“入侵者”的来势汹汹，每一次永辉都积极迎战，却一次次地战败。
天色渐变的伊始还要从互联网电商说起，人性的懒惰让购物变得触手可及，而传统商超扎根“车马很慢”的线下，一时间被打得措手不及。
这时让传统商超节节溃败的“始作俑者”、淘宝的发起人马云却给出了一剂解药——新零售，他鼓励商业线上线下地融合，让传统电商趁着资本营造的投资热最高涨时，大力发展新零售平台。
永辉本以为依赖自身深厚的功底，可以抓住时代的机遇，却不想被时代打了脸。
为试水新零售，永辉推出了“超级物种”，尽管该业务得到了腾讯系的资本支持，却始终很难有起色，一直处于亏损状态。2021年5月21日，永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上回应投资者问题时表示，永辉将回归到民生超市的原点。
搭建线上平台对于传统电商而言，并非难事。但它们对标盒马鲜生的进阶模式之路，怎么会一地鸡毛？
与其说是传统商超的解药，新零售更像是专门为阿里巴巴集团编织的宏伟蓝图，更像是马云将触角伸向线下的“阴谋”。阿里巴巴旗下的盒马鲜生顺着这个堂而皇之的“借口”重磅诞生，并率先提出“生鲜+餐饮”的商超竞争模式。
一来，盒马首选写字楼密集区、高端住宅区及购物中心入驻；二来，盒马所强调的“鲜”是对供应链的大考。每个环节都对资金、流量、人才和技术提出了更高的要求。对于彼时风头正盛的阿里巴巴集团而言，盒马有足够的底气交出高分答卷。
但对永辉等传统商超而言，资金链、流量、人才与技术每一环节的后劲都不足。因为没有能力持续制造爆款引流，大促销结束之后，凑热闹的用户也一哄而散。
并且对于赫然出现的香饽饽业务，各部门都想分一杯羹。
永辉云创前员工透露，“大家都坐在自己的位置上面，想要把自己的东西塞进来。在这样的情况下，就没有人好好地去把超级物种的供应链理顺，把它的整个盈利模型理顺。”就这样，原本要开到曼哈顿和硅谷的超级物种，成为了永辉的弃子。
有趣的是，阿里巴巴旗下的另一面新零售大旗大润发背靠大树，却难再现巅峰时期的风采。这家曾创下“19年不关一家店”的“超市之王”，被阿里巴巴收购后也加入了新零售的洪流中，喊出了“下沉版盒马”的口号，拿掉了大卖场的家电和服饰区，主打“生鲜生活型超市”，食品比例达85%。
财报显示，2021年4月1日到9月30日的6个月间，大润发营收415.34亿元，同比下滑5%，实现股东应占利润1.17亿元，同比下滑86%。原来，失去了一二线城市消费者的“打底”，“生鲜+餐饮”的旗帜也不再飘扬。
商业中心生鲜店的风口还没完全过境，传统商超又迎来了社区团购的风口，然而这一次进一步枯萎。
永辉强势打出永辉Mini这张牌，毫不例外地又落败了。由于单个社区的客流少、订单少，社区生鲜需要卖高毛利才有可能获利，盈利压力大。有市场人士透露，永辉Mini在2020年下半年开启了规模闭店行为。
这并不是永辉求变的终点，随着“舶来品”仓储店加入商超的红海，永辉再一次选择了跟风。
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02、仓储店拯救商场？
“在中国，任何收费的东西都能免费获得”。很显然，永辉掌握了这句话的精髓。
2021年5月，永辉开始尝试仓储店。
截至2021年6月底，永辉超市在全国改店开业的20家仓储店单店日均客流同比增长136%。这是永辉自救以来，对这个新时代最有力的回击。为此，公司激动地将永辉仓储店评价为推进“科技永辉、数字赋能”战略的一大注脚。
永辉这次华丽转身并非简单地生搬硬套，传统仓储店通过“批发价”获客，产品只要不亏本就行，盈利点主要依赖于会员费。但深谙中国人心理的永辉仓储店取消了会员费制度，并且延续了仓储店批发价的特色，其综合毛利率控制在10%左右。
为实现盈利，永辉实施了低利润、高周转，批零结合的售卖模式。但这种精简SKU、激增单个商品销量的竞争逻辑意味着原有的供应商体系会被重组，极其考验公司的产品选择能力。永辉不能被动等待消费者来选择，而是由门店判断消费者需求，选择商品陈列。
不仅如此，永辉与核心供应链的关系在增进的同时也变得更加危险。一旦永辉频频试探供应商的底线，抑或核心供应链向永辉施加供货压力，那么双方的联盟便会土崩瓦解。
对于永辉而言，仓储店是希望，但这个翅膀羽翼尚未丰满，仍旧踟蹰在一方小小的天空中，目前不能撑起帝国的未来。
选货、考验供应链，这两大硬核的标准便劝退了底气不足的传统商超。
除了永辉，山姆会员店同样是仓储店行业的佼佼者。后者的打法比较传统，主要依靠会员费盈利。对于这类传统的会员仓储店，会员“续卡费用”则是商超运转的原动力。
山姆是仓储会员店的“先行者”，早在1996年就来到中国，开始艰难推行这一商业模式，并挨过了漫长的水土不服时期，终于在近几年“守得云开见月明”。和其他国家不同，受益于电商的发达，我国一二线城市的消费者大多没有定期批量实体采购的刚需。于是山姆硬生生地杀出了一条血路，将自有品牌打造成网络爆品，主动创造差异化，将商超打造成网红打卡点。
数据显示，山姆自有品牌Member’s Mark的单品数占比为20%，Costco自有品牌Kirkland的占比为25%。反观永辉、盒马等传统商超在打造自主品牌、拉开差异化方面仍处于起步阶段。
因此，仓储会员店能否成为传统商超的解药，还需时间作答。但有分析人士指出，仓储会员店的市场在中国相当有限。
该判断指出，以城市容量计算，像北京2 000多万人口，按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签划分典型目标人群，实际上人群数量并没有那么可观。
而像Costco这类超市，20万~30万会员只能够支撑一家店。那么在北京这样的城市，开5家左右就已经十分饱和了。“5年内其市场规模都不会太大。”
如若分析无误，那么仓储店对于传统商超而言终究也是窄窄的一线生机。
03、无路可走？
难道在这个寒冬，星罗棋布的传统商超就无路可走吗？
被坊间称之为“零售界海底捞”的胖东来，在河南当地已经成为了“地标”般存在，与当地消费者产生了强烈的情感共鸣。
2015年，胖东来因房租涨价原本决定撤出新乡，但当地百姓、官员苦苦挽留，成就了零售行业的一段佳话。就连马云也曾称赞其“引发了中国零售商的新思考,是中国企业的一面旗子。”雷军称其是：“在中国零售业一直是神般存在。”
胖东来成功的奥义延续了海底捞的“变态”服务基因——东西缺货只要留言就会补货甚至送货上门；只要消费者认为食品不好吃，就算没小票、没理由，胖东来也能退款……
不过很遗憾，传统商超关于明天的答卷，胖东来给不了回答。因为它的成功被局限到了河南的省界线内。这是因为胖东来是一个出色的“人设管理大师”，不管是品牌的宣发、团队以及创始人故事的塑造，还是服务，都围绕“用真品，换真心”展开。
但温情、真诚的战略需要一把烧不尽的火把为消费者供暖，需要企业家频频现身“刷存在感”，需要与消费者产生浓厚的情感基础，一旦迈出河南的边界，该战略就会随着路程的递增而递减。
在阿里巴巴收购大润发后，创始人带着所有高管离开公司，并留下了大润发原始团队“战胜了所有对手，却输给了时代”的经典名句，感叹互联网巨浪以及新式消费层出不穷的当下，过硬的战斗力也不过是时代车轮下的蝼蚁。
难道传统商超已经成为了时代的眼泪？
其实不然，风口一直在变，相比一阵又一阵转瞬即逝的新风，传统商超始终坚守在消费者最熟悉的街口，拥有强大的用户基础。
除了不断学习全新的商业模式，它们最重要的是声势浩大地打出差异化的大牌。
这可以是与物流巨头合作，比新零售、社区团购、仓储店更快一步到达消费者家门口；也可以是通过自有品牌持续不断地打造出爆品百货，让消费者再次关注这个时光里的品牌，让传统商超不再蒙灰，让传统商超不再传统。
传统商超，仍旧有可能守住最繁华的路口。