国美集团创始人黄光裕表示：“作为有35年历史的民营企业，国美的成长首先得益于党和政府，鼓励、引导、支持民营经济发展的各项政策和举措。时代成就了国美，国美也用切实行动，回应时代的召唤。”
35年间，从驰骋沙场的“家电霸主”到开放合作的“共享平台”，国美的一幕幕如画卷般在大家面前徐徐展开。
如今，35岁的国美正在描绘更加宏大的美好蓝图。
35年前，改革开放激活商品经济，国美创业史拉开序幕。
1987年1月1日，黄光裕在北京珠市口开了一家面积不足100平米的电器店，正式亮出“国美”招牌。
在改革开放浪潮下，国美通过“薄利多销”的经营之道，1993年便已在京城小有名气。
1999年，黄光裕开始布局全国连锁，坚持把每家店面积开到1000平米以上，在低价策略下迅速攻占市场。
从北京到天津，从东北到大西南……2001年5月，国美全国范围内13家连锁店同期开业，掀起全国连锁经营高潮。到2003年夏天，全国店面数量已经超过100家。这一年，国美以年销售额108.96亿元跃居中国家电零售企业第一。
国美电器的商品种类不断扩展，从彩电、冰箱、洗衣机、空调，到小家电，再到通信、IT……几乎囊括了所有消费类家电乃至电子产品——“买电器，到国美”成了消费者心中根深蒂固的认知。
那几年，国美成为整个家电零售业的风向标。
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人们试图为国美的崛起找到一个合理的说法，最终发现这个在短短几年内就迅速升腾的商业故事，向整个家电乃至零售业阐述了一个全新的商业理念：
当中国的流通领域由卖方市场转为买方市场，“终端为王，渠道制胜”的时代到来了。
国美第一次亮相在大众视野中，是因为它的“中缝报价广告”，而被消费者熟知则是因为它真的“价格有底线，服务无极限”。
“我们的员工与众不同”的口号，“超越顾客期望”的思想，以及落地的“一站式服务”，都为国美的规模化经营打下了深厚基础。
然而，对家电生产企业而言，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道成为取胜的关键。
1990年开始，国美创造出诸如大单采购、买断、包销、定制等多种适合家电经营的营销手段，成为国内几乎所有家电最大的合作伙伴，保证了自身的价格优势。
登上全国家电连锁榜首的那年，国美又开始在进货渠道上进行新一步的探索，整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，挖掘市场潜能。
2004年2月，国美启动“彩虹服务”，与海尔、海信、华凌、科龙、奥克斯、新科、志高等数十家中外知名家电制造企业结成服务联盟。
这一年夏天，国美在香港成功上市，并借助资本市场加速线下实体门店的布局。
2006年7月，国美并购永乐；2007年12月，国美并购大中。自此，国美全国大连锁格局正式形成。
彼时，普罗大众心中对国美的认知还局限在“真低价”，却很少有人看到“低价”是如何来的。
如果没有黄光裕的杀伐决断，没有广告先河的试水之行，没有营销方式的全面创新，没有销售渠道的全面整合，没有服务联盟的互利共生，国美不会如此耀眼。
这些，也对国美乃至整个中国零售业今后的发展，产生了深远的影响。
2017年8月，“国美电器”正式改名为“国美零售”，标志国美从单一电器经营向全品类商品零售业务的拓展和升级。
为了迎接这一天的到来，国美准备了6年。从2010年到2016年，国美先是进行数字化转型，布局线上销售平台建设，后又从PC端进化到移动互联网，孵化了国美在线和库巴两个渠道。以互联网为基础性平台的新世界正被全力搭建起来，它以更高的效率打开了和消费者互动的新局面，并重构了商业的基本逻辑。
客观来说，和同行相比，这个阶段的国美更多是顺应时代潮流。正因为有了顺势而为，才会有接下来出色“转变”。
2017年开始，国美迎来了它全新的、高频率的上升与转变。
开启改革后，国美全面推进“家·生活”战略，提出“全零售”概念，并强调以“共享”为核心理念。那些媒体解读开始给“国美变革”概括出具象化的含义：
第一，国美要从单一电器经营为主，扩展为向围绕“家·生活”的产品、服务整体解决方案的提供商转型。
第二，国美要贯通线上和线下、虚拟与实体、到网到店到家的场景融合，实现供应链和服务体系的聚合以及延伸。
第三，国美要将自己打造的“线上、线下、供应链、物流/服务、大数据/云”这些关键资源和能力，与各方全面共享。
自2020年年底至今，国美“家·生活”战略第二阶段持续深化落地，已利用“直播+社群”模式构建了线上娱乐化平台的国美，提出“线上平台为主，线上/线下双平台（场景轴）+自营/第三方外部供应链（商品轴）”，构成“两轴、四轮”的国美动力。
黄光裕强调，“过去一年多来，基于对新发展阶段‘政策要求、用户需求和厂商诉求’的系统研判，我们聚焦零售业和家服务业，以思维再造、模式创新、技术赋能为突破口，系统打造六位一体的全零售生态共享平台。其中，以‘真快乐’App为核心的线上平台，重点打造‘乐’和‘购’两个互动赋能的板块，并开展娱乐化营销。”
“以国美家为核心的线下平台，重点打造展示体验和本地生活服务两大线下优势功能，现已开始逐步在全国快速推进网格化覆盖。线上和线下的清晰定位，真正便利了消费者，并显著降低了厂商成本。同时打造更加专业化、社会化的供应链平台、物流平台和大数据/云平台，通过砍去中间环节，提高周转效率，提升智能化水平，对零售全链条进行精简和优化，真正降本增效。”
同时，与京东、拼多多达成合作的国美，之所以提出第三方外部供应链的商品轴，为的是当以用户为主的需求端实现突破后，以商家为主导的供应端也能迎来真正的开放——这是货真价实的“开放和共享”，即需求和供给两端共同走向开放。
只有这样，国美才能“实现对场景、商品和用户的全链接，以及对用户家·生活需求的全覆盖”。
2017年到2021年，是国美突飞猛进的四年。如今的国美既不是传统连锁商城，也不是单纯的互联网电商平台，而是将自己35年的“零售基因”融入到平台经济中，成为了一个开放型全零售生态共享平台。
回顾中国零售发展历史，我们很难找到第二家像国美这样的企业。
它的生命周期几乎贯穿了中国零售业的全生命周期，又能在每一次周期性变革时，紧跟时代的需求，调整自己的脚步。
用黄光裕的话来概括，即“创业初期，国美乘改革开放大潮，以人无我有、人有我优、敢为人先的创业精神，开创了家电零售连锁模式；随着融入资本市场，国美以信待人、以信立业、以信致远，与各方伙伴互动互助互补、化竞争为合作，实现了更大格局的相融共生；现今贯彻新发展理念，国美以用户思维、科技思维、平台思维和闭环思维，深耕‘家·生活’赛道，打造全零售生态共享平台。”
海尔创始人张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”国美在某种意义上打破了这句话，从独木成林到百花齐放，没有一刻缺席。面对机遇与挑战，它从未停止创新和变革。
也很少有企业像国美这样，它的生命周期长达35年，生命曲线百转千回，却始终牵动着无数业内外人士的心。
从开创包销制，首开商家广告刊报之先河，率先进入国产品牌时代，打开“全国连锁网络”大门……人们奉它为江湖神话；到它在百舸争流中奋勇拼搏，人们默默静候它的黎明；再到今天它蓄势已久，重新出发。
从商业角度来说，一家企业之所以呈现出这样的生命力和影响力，与其一直紧紧贴合零售业的本质不无关系——效率和体验。而这一切的来源，是国美从未改变的企业文化——秉持着“国美、家美、生活美”的初心，深刻洞察行业，在自身创新发展的基础上，陪伴消费者和品牌成长。
国美对企业文化始终如一地坚持，则是由其基因优势注定。创始人黄光裕早期的杀伐决断，当下的初心不改；集团在风起云涌时紧跟时代，稳中求变；团队始终保持着一如既往的执行力……
35年大开大合，国美在变与不变中保持初心。今天，国美的宏大蓝图正徐徐展开。