我们常和大型组织的成员讨论，如何才能更具创新性、更有创业家精神。几乎每一次我们都会听到类似下面的说法：“我有个新产品的构想，不太确定它是否可行，但如果可行，对公司的业务会有很大影响。它不在我日常的工作范围之内，我也不想让自己或公司冒太大险，但若不尝试又觉得很可惜。在这个传统的公司里，我该怎么做?”
后来，我们把这一类型的经理人称为“内部创业者”，他们虽然是在一个既有的组织环境里工作，但他们跟创业者一样，都有颠覆现状的点子。即使组织都会鼓励员工要更有创意，但这些内部创业者仍然面临很多风险。
我们获取的数据证明了内部创业者对风险的担忧。根据耶鲁大学教授理查德•佛斯特的研究，财富500强企业的平均寿命，已从1920年代的67年，大幅缩短到今日的15年，而这些企业内部产生能改变世界的新构想也同样在减少。
那么，内部创业者如何能在组织内采取有效的创业行动呢?我们以内外部创业者的相关研究为基础，整理出四个简单的步骤。这些步骤不只能为内部创业者提供更多机会，去测试及推动更多的构想，还能提高组织改善的可能性。
先有“期望”是第一步。如果你要开始做些能改善公司的事情，你必须真的“想要”那么做才行。无论踏出的脚步多小，若没有迈进未知领域的动机，就没有成功的可能性。
下一步是问：“我愿意投入哪些努力以踏出第一步?”成功的创业者一般都不会试着去计算他们付出后可得到什么回报，而是在下一步不如预期发展时，自问：“我能承受什么损失?”
内部创业本质上就充满了不确定性，因此这个“可接受的损失”思维架构，有力化解了“预期回报”这种传统思维的缺点。若一开始就考虑可能有哪些回报，会让很多人还没投入就打退堂鼓了。
外部创业者在决定是否跨出创业的第一步时，除了考虑自己创业的渴望是否够强烈之外，主要考虑的还包括资金、时间、机会成本等。这跟内部创业者不同，因为内部创业者最重要的投资和风险评估标准，是考虑他们在组织里的社会地位，以及人际关系。他们的同事和直属上司决定他们能否迈出第一步。
接下来是“谁是我的盟友?”内部创业者会很积极地在员工里找寻合伙人，和抱支持态度的上司，以便为他们寻求政治支持。这个内部网络包含了情感上和实质上的支持。做了投资分析之后，你需要足够的支持来开始行动，而随着你持续努力推动那个构想，也需要累积更多的支持。
是时候真的开始“行动”了。
保持开放态度，留意那些对你下一步会有影响的事情，然后根据经验以及取得的成果，立即规划出下一步。这个“行动-学习-建立”的循环，是经过验证的创业成功的可靠行动方针。运用你和你的人脉采取低成本、低风险的步骤，来养成“采取行动迎向未来”的习惯。
过度计划和过度思考的作用都不如上述做法。外部创业者往往依赖风投以分阶段的方式获得支持。内部创业者的做法不同，他们运用各种人脉关系来探索学习，并为下一步寻求支持。