2015年，将是移动互联网O2O元年，火爆一时的农村电商和海淘也被掩过了风头，而这场热闹的嘉年华背后，有着一个不为人知的故事。
两个燃点引爆O2O生态战争
上线一个月的拍到家正式更名京东到家，作为京东扎入O2O格局的一把利刃，支持各种O2O上门服务的接入，京东到家主要和商超和便利店合作，从其配色从红色改为绿色看，京东到家有意识地从价格促销的泥潭中挣脱出来，想要满足人们生活中迫切的眼前需求，从而进入更为广阔的服务领域.
58同城和赶集网合并，以酝酿过一段时间的58到家为代表，推出一系列的O2O服务，作为全国分类信息网站的一二名合并后，将成为人们获取本地服务信息的唯一入口，58到家除了自营O2O服务，也将支持各种O2O服务的接入。
这两个大事件，实际上已经引爆了未来十年的互联网生态战争。
如果综合之前滴滴微信支付的联动效应，联想到O2O并入支付宝，高瞻远瞩的阿里显然已经闻到了这场即将弥漫而起的硝烟，不管是手机端淘宝开店，支付宝的互动，都是阿里一次对腾讯的反击，这场O2O单一赛道之间的争夺，已经演变多赛道O2O生态版图，意味着，将会出现下一个互联网生态主宰者。
或者我们会在这一轮中看到有些巨头体力不支倒下，而有些人成为“剩下”的那一个，笔者都认为剩者会是一个重型服务公司，而主打连接一切的微信毫无疑问在这一连串的组合拳中已经是取得了先机。
有一点还需要注意的是，这场战争的胜利者并非是阿里和腾讯二选一，具备物流优势的京东，国内第一大团购奉行T战略的美团网，合并后的58赶集都有可能是最后的“剩”者。
我们所知道的O2O也不再是传统的理解那么简单，创业者将从未有过地处于一个立体而多维度的竞争世界。
Only one：O2O初期的零和博弈
常规的O2O解释为线上线下的模式，最典型的代表就是团购，从线上引流，带到线下完成消费，而笔者认为，以现在的互联网形态，O2O应解释为Only one to only you.。
Only one 代表的是这个垂直行业的唯一性，这场战争在服务供给方中充满了零和博弈，你死我亡的味道，乃至于导致了滴滴和快的的合并。
PC时代的流量思维，谁抢到客户，谁培养用户习惯，谁就成为胜者，而随着有限屏幕成为上网主流，这种获得流量的模式已经悄然改变为，谁能持续服务用户，谁就能成为“剩者”，然后传导到提供服务的APP生死存亡，这点上，美团在移动端的策略和持续不断地提供服务，让他们成为千团“剩”者的最好诠释，在那之前，团购网站在百度推广，CPA上投入的营销费用是很可观的。
无形中，O2O使得运营成本的投入构成发生了改变，PC时代用70%的成本投入前期，剩下的30%后续维护，移动互联网时代90%的成本投入前期，而后续维护服务只需10%。
这是因为在前期打造服务，培育用户时，重资源无法被谁垄断，无论谁快速地铺开业务，对于拥有服务资源的商家而言，谁能带来订单，他就会支持谁，早期非常明显，你可以看到一个司机的方向盘上架着几个手机接收几家订单，然后有选择接单，滴滴和快的的补贴毫不手软，却谁也吃不掉谁，同时他们都很清楚，一旦无法提供足够的车辆，消费者的手机是会卸载掉他们的APP的，进而让竞争对手成为Only one的那一个，除了杀死第三者，他们最终都会被对方玩死。
这描绘了Only one的白热化竞争，在看得见前景的市场上，将不会有很多玩家，资本将极大程度左右这些玩家的走势，如果滴滴和快的哪方融资出现落差，可以想见也不会是今天这个结果了。
在未知前景的市场上，对于重资源的获取上充满了赌博的色彩，只做连接难免在培育市场后变成滴滴快的双方相杀相爱又无法完全占据市场的尴尬状况，而自己成为提供服务的重互联网，则难以预测未来的市场回报。
凡此种种，其实Only one其实并不代表某个领域的垄断，笔者认为这将是一个立体场景的唯一选择，也就是在大量的补贴结束后，在用户端的每个服务将会留下唯一一个APP。对于用户而言，全方面的体验场景也许才是他们的Only one，就这么划分这场战争的格局，平台级的服务接入里边，没有一个是真正的合作伙伴。
Only you:不知道用户在哪
O2O是个能垄断，很难垄断，又无法垄断的纠结领域。
能垄断，需要玩家少，一两个，服务做重成为一个门槛，比如门槛比较高的互联网医疗行业，互联网提供者本身也需要成为服务提供方，这个方面有58到家和阿里健康，但这样的领域本身就不太适合初创者，以互联网医疗为例，市面上算得上玩家的毫无疑问是阿里健康，其他玩家很可能仅是陪跑者，多少存在着各种灰色擦边地带和隐患。
很难垄断，在一些主要的领域，都有许多玩家和热钱涌入，比如除了58到家，还有许许多多的初创团队也在做，这取决于资本对这个领域的态度。但今年的融资环境不比去年，要拿到大笔启动资金已经比较难，而O2O在没有足够资本的情况下开始并不是一个明智的选择，环境的变化不利于创业者。
无法垄断，在这场服务提供商的竞技较量中，由于成本高昂，互联网企业深度参与成本极高，只能采取相对轻量级的连接模式，这样使得玩家很多的同时，重资源也无法成为垄断，当有人完成先手，只要有一个土豪进来搅局，那么所谓的先手就不复存在了，比如打车，即便滴滴快的合并，他们也无法在眼见可见的时间点里成为only one，易到，优步在一边虎视眈眈，拼车领域最近又出了一票玩家。用户的only one是谁还难说。
同时you端口充斥着一些未知的变数，这是一个5万亿到10万亿市场规模的机会，但是谁都不知道这个这块蛋糕的整体构成，打车和家政是传统领域中被验证的，从使用习惯使用场景来说，也比较契合。
上门家政，打车，车后服务市场，这些都是有市场基础的，基础设施也比较完善，用户需求明确，需要解决的是整个盈利模型，即测算出需要这项业务的城市，然后进行设点，把需要的90%费用投进去，培养人才，拓展业务，拉拢用户即可。
但是更多的O2O上门服务更多的处于一种充满未知数的状态诸如上门美业，只针对某部分爱美女性的上门美甲，究竟有多少受众，受众是否密集，能否规模化标准化，客单价是否具备足够的吸引力，如果你看看身边的女性朋友，可以发现不同的地方，其实用户是不同的，即便是在同一个城市美甲受众比较分散的，一些边缘的二三四线城市，除了消费能力消费习惯问题，美甲师的数量也成为这种模式发展的最大限制因素。
巨头们的O2O算盘
京东到家和58到家支持接入各方服务的战略意义就不言而明了，我在一篇文章中着重说过，未来电商巨头都会成为投资人，本意就是看到了这种情况。
接入平台的各种服务方，从短期来看各方可以共享巨头的免费流量，完善用户使用场景，即便规模做大了，各大巨头平台要收取流量费，或者抽佣，并不是一个无法接受的情况。
只是互联网从来就不是一个定向思维的行业，正如58到家自营一样，一旦巨头们明白一个市场的需求，以及整个市场的需求密度足够建立起来一个盈利模型的时候，他们即便不会从零开始，那么收购几个服务提供方自己来做，不是更好吗?
同时，对于一些初创团队而言，即便看清楚了这个格局，却还要接受这样的一个事实，任何一个O2O业务的玩家都不会是一个两个，而是一二十个，在这些玩家中，有些资本不够雄厚的初创团队就会成为一条鲶鱼，逼迫看得明白的服务方去接入平台，他们不接入各大平台，那么这些小团队会，同时这也会加剧他们获取用户的成本以及对重资源的覆盖或者持有成本。
这也是巨头们做服务接入平台，看得明白的一个算盘。
当然，那些被迫入局的服务方，想必也筹划着自己的小算盘，这种小算盘最大的可能性就是占据服务资源，采用标准化培养，标准化打造的模式，但先前我已经说过了，O2O很多时候是在未知的市场投入90%的成本去博取一块未知的蛋糕，即便做出一个规模，最后都可能由于盈利模型不均衡而倒掉或者被收购，恐怕，这又是巨头们的又一个算盘了。
在平行层面去看，58到家是提供重服务的，而京东的京东到家做的还是服务连接，物流外包的业务，和58到家是有本质区别的，两者都属于腾讯阵营，如果京东采取微信模式，完全放弃重服务而只做接入，双方会产生难以想象的协同效用，当然如果京东到家发展非常顺利，双方的合作与否又成为问号，这场博弈的各方都充满了各种变数，但显然，巨头的算盘要灵活得多。
微信支付的蝴蝶效应与电商的变动
在这场格局中非常值得玩味儿的还有微信，微信支付在14年的春节红包中打了一场漂亮仗，这场漂亮仗和第一次红包只带来500万用户不同，据说微信支付用户已经破亿，微信无怨无悔地支持滴滴快车的补贴，快速普及了微信支付，让微信支付的活跃用户上升到一个量级，而这才能让微信支付在春晚玩红包的时候形成了多级推动的作用。
在这场生态主宰的争夺中，微信想必不会成为一个旁观者，特别是微信支付这个重量级的杀手锏，微信投资的微店，有很大的机会会获得微信的大力支持，加之最近微信支付日的频频推动，整个腾讯系在这场比赛中显得活力十足。如果有谁会补贴旗下被投资的O2O项目，那么肯定是微信支付。
而作为电商和支付巨头的阿里，战略格局极强的巨头，无疑也不会是那个甘于被动的玩家。
纵观阿里系还有美团这个本地O2O服务入口，高德这个地图入口，UC这个移动端浏览器入口，从这一副牌面上看，阿里并非没有机会。笔者认为，阿里虽然投资了美团，可是自己又做了淘点点，后来事实证明团购不是靠简单的补贴能够堆得起来的。
如果能够解决掉美团和阿里之间那一层隔膜，那么阿里又会在这场比赛中获得排头靠前的位置。从千团大战时期开始，早就验证了本地生活服务对于地推团队的要求如何之高，作为先发的支付宝不比才起步的微信支付，他们是否会放下一些看不见的因素，无怨无悔地支持本家王牌，这恐怕还要看最近的美团到家能不能给力了。
同时笔者还注意到，除了两大巨头的支付被牵入这场生态主宰者的战争，电商的原有格局也开始出现了变化，要知道日用SKU是比较标准化的产品，低毛利高频次，品牌为王，如果落地服务覆盖得够广，对用户来说，去天猫还是去京东购买日用产品毫无区别，而这种容易形成用户购买习惯和支付习惯的SKU，会让巨头对日用SKU的态度和地面覆盖率产生不少想法，而维持电商格局的下一个答案，笔者认为应该是在服装方面的SKU。
创业者把握夹缝，懂得借势就有机遇
O2O将会是一场互联网生态主宰者的争斗，注定最终的胜利者不只是一个，而失败者也不至于直接消亡，很有可能会产生同行并购的局面，而有一天，当董事会同时出现腾讯和阿里的代表，也并没有什么好奇怪的。
早前的VC投资很可能演变成为由巨头投资主导的局面，而不管从什么角度考虑，作为创业者，想要从这场战争中脱颖而出，要比以往考虑得更多。
笔者相信，在这场复杂的生态主宰战争中，需要把握好以下几个节点，将可能在未来能帮助创业者赢得些许先机。
首先，对于巨头平台服务的接入要视乎自身行业的地位而定，如果在这个领域和行业中处于一二位，特别是自身重点核心城市，要慎重接入服务的选择，虽然获取流量的方式正在改变，而销售数据对于O2O从业者来说，涉及到了盈利模型的设计，显得极其重要。
其次，要视乎市场的玩家而定，如果没有其他同行玩家，那么大可以说不，对于盈利模型的设计也要列为核心，以往那套不考虑赚钱PC流量模式早就过时了，在O2O是行不通的，而且如果没有足够的玩家，其实也意味着这个市场恐怕并不怎么好，遇到问题时不要总是画饼，生存当列为第一要务。
第三，如果你是跟进者，市场上已经有很多玩家，笔者认为让公司成为巨头收购的对象也是一个不错的选择，当你在市场处于弱势的位置，更要抓紧更多的流量资源，而也应该趁着一些合作，尝试进一步融资来取得扩大规模的可能，在这一点上，笔者认为支付宝会采取的行动，是个不错的契机，特别还有蚂蚁金融这个存在，同时，也要意识到即便未来京东和58同城合作，这两者也都是竞合关系的，这些文章都可以做做，要有太极思维。
第四，不少项目CEO经常和笔者交流，询问笔者意见，笔者认为，不管O2O怎么玩儿，电商格局实际上已经出现了变动，前文已经说过这一点，基于此，笔者认为在毛利和频次之间，更为重要的是覆盖率，这里我觉得能讲的太多，就不多做解释了，但笔者说的覆盖率并非牺牲利润，亏损做补贴，世界那么大，滴滴的故事还是挺少的。
第五，作为挖矿者，其实还有一个给挖矿者卖铲子的故事，笔者给过一个社区O2O项目建议，建议他做社区广告，帮助其他项目做社区项目的推广，收取广告费，这是笔者觉得可以分摊地推成本的一个有效方式，况且未来O2O创业者很多，生鲜电商，上门收衣，起码会出现数十个个公司，不可能每个人都建立地推团队，他们对地面推广是有刚需的，或者做成一个地面的分众是个不错的选择，这个故事不是让大家都去做成分众，而是懂得如何灵活有效地降低地推成本，这将是O2O的生死项之一。
第六，如何防备巨头，如果你是一二位，又生怕给对手长大的机会而介入怎么办，我们差异化说都烂大街了，笔者认为，防备的招数则是切忌把自己的服务真的完全打包成一个SKU，要建立盈利模型，是需要结构化的数据的，就是一个具体的服务，一个具体的定价，而这一点平台接入一定会做这手准备，这里很妙，建议一二名商量好接入标准，这是避免不了的，滴滴和快的暧昧了挺久，58赶集撕逼后还是合并了，做O2O的，同行有时是最大的合作伙伴。
未来的复杂局面，对创业者来说必然充满挑战，也同时充满机遇，在这些神仙打仗的日子里，学会灵活借势，会帮助创业者走得更远。