像养孩子一样富有责任心的管理好你的项目。
之前在产品设计的从0到1中写了一个产品从0到1的设计落地过程，这篇文章主要描述在整个项目从设计到上线运营的过程中，产品经理如何做好项目管理。
在阿里之前做的项目里，如果是大项目通常会选择一个技术作为技术负责人，由技术负责人担任项目经理，便于开发任务的拆解与项目整体把控，而产品经理在其中担任的角色更重要的是需求确认，协调资源，如业务方对接、运营资源协调、沟通等等，去辅助项目经理做好项目管理。如果是小需求如运营提出的活动支持改动，通常会由产品直接负责项目的把控。
下面来具体讲述，一名产品经理需要如何进行项目管理。
一、产品经理需要做好的项目管理几件事
1、把控进度
制定项目时间轴，比如按照产品、交互、开发、测试、运营等几个方面确认各重要节点，提前就可以将各项资源材料全部梳理清楚，避免快上线时候发现好多细节遗漏和资源准备没来得及。如果有资源依赖情况，还需要进行标出。如果项目周期长可以将项目拆分为几个阶段，确认每个阶段重要产出。把控整体进度，确认资源到位情况，同时将各位职责及完成时间确认清楚。
2、协调资源
这里指的资源指的是如运营合作资源、开发资源、老板支持等等，比如：项目中可能涉及到和别的业务方的合作，一个产品上线，在大厂，可能需要去协调对应别的部门资源合作，因为你需要对产品负责，所以可以和运营人员一同将这些资源搞定，让你产品上线后，可以茁壮成长。只有不断的拿到结果，开发们也才更愿意接你的项目，继续与你合作。
3、控制风险
风险：指的是涉及项目可能遇到各种不确定因素，包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制。一般在项目之初步就可以将考虑可能会有的风险列出在PRD中，并且标明风险等级(低、中、高)，同时针对风险需要去确认相应解决方案。经常可能碰到的风险我们可以预见的比如：上线时间紧张，资源冲突，那需要解决的方式可能有协调更多的资源，上线时间看是否可以往后，或者分版本先上一期。可以根据实际情况找到合适解决方案。
4、沟通!沟通!(注意很多确认信息需邮件确认，避免后面有坑)
项目前期点对点沟通 包括需求预审、评审 信息的传达要对等
项目进行时的向上汇报，及时的与老板沟通，确认资源与更多的支持，有风险可以得到及时解决，同时也保证自己的东西方向没有问题。
项目过程沟通：需求变更及时记录并周知所有相关者
项目的上线邮件：在产品上线后，持续关注数据，取得一定成果后，书写相应上线邮件，也可让运营同学书写。主要为了鼓舞士气，同时感谢项目组成员的努力，会让项目后续更好的进行。注意几点：数据客观真实，是否达到预期目的，项目组参与成员，后续计划。
二、项目管理技巧
1、统一思想：明确的项目目标、合理的开发时间、明确的项目汇报
项目开始前，有时候大型项目我们会进行项目立项会，也可在PRD评审时进行。与大家统一项目目标，要注意开发不是只告诉他们功能就可以的，需要让他们了解实现目标和每一期计划，他们可以站在开发角度尽早的考虑相应框架，也会在项目过程中更有干劲。
2、项目公开：拆分阶段、拆分项目、责任到人
产品可以做项目阶段拆分和各个重要节点完成时间，如第一部分所说。而我们项目经理，作为技术负责人，会进行开发任务的拆分，完成人、完成时间。持续进行跟进。产品此时要对项目计划进行了解，确认时间点无误。 可以使用EXCEL或甘特图进行项目拆分
3、进度透明：站立会过进度、项目卡片(HOLD、TO DO、DOING、DONE)
站立会：每天下午快下班前，通过简短的10分钟站立会，让项目组成员每人简短的讲下目前进展，后续未完成工作，便于大家及时了解整体进展，有风险可以高效解决。因为站着开会，所以通常效率比较高，不会很冗余。
项目周报—EXCEL管理(适合短期突击项目，如1个月或2个月上线产品中某一块功能)：将制作的项目工作内容表格每周进行工作量的更新，进行小结，同时注明风险。以邮件形式发送给项目组成员。
项目卡片(适用于一个长期持续的产品项目需求管理)：通过线上的协同工具进行产品需求专题管理，分为暂停、准备做、正在做、已完成几个阶段。可以让项目组成员及时知道需求完成情况和后续需求情况。目前使用JIRA系统+confluence系统，进行线上文档协同、代码管理，还是比较好用.
4、产品上线前的测试：研发测——开发测——产品测——UI测——运营测
产品上线前测试会分为研发测——测试测——产品测——UI测——运营测五个阶段，每个人测试的重点均有所不同。各项目组成员参与测试，可以避免产品上线后，团队成员产品与运营说功能不符的情况，快上线前进行一次DEMO秀，让大家保持对功能理解的统一，然后就可以准备上线啦
开发测：测试有没有BUG，流程是否顺畅
测试测：按照测试用例，测试主流程、分支流程、异常流程、边界情况等等
产品测：按照之前写的PRD文档，需要重点关注流程、文案、交互细节
UI测：界面美观度、交互细节、文案等
运营测：熟悉产品，与运营开始的要求与初衷是否相符，为产品推广、卖点做准备
5、项目总结：团队融合的关键
项目的总结和复盘很重要，产品上线后，在一周后，拥有一定的数据。可以召开一个总结会，将项目组成员开发、测试、交互、运营等全部召集，提前可以发放匿名问卷，让大家填写问题感悟。会上大家每人进行项目优点、缺点的讨论，以及这次出现的问题。便于下次更好的进行。广泛讨论，但需要进行合理归类。如优点、确认、缺陷这样的归类。
三、最近做乙方产品经理的感悟
最近换了工作，接触到一些乙方项目制的产品，和之前做自己的产品有些区别，下面做是做乙方产品在项目管理过程的感悟：
乙方的产品经理，因为需要去满足甲方的需求。更多的在于和业务方需求的沟通、确认。为业务方提供合适的解决方案。通常业务方需要的时间均比较紧急，同时需求变动大，合作供应商多。把控项目重要在于：1、拆解需求和项目，由于供应商众多，需要明确各方责任，防止事后扯皮。2、若业务方要求时间紧张，时间需要进行倒推，拍出各项资源需到位时间，若在该时间无法到位，可以说明是由于某供应商责任。3、需求需要及时冻结，管理好你的甲方：与业务方沟通，若业务方有新增需求或者需求变动，需要及时有效的沟通，让部分需求可以放在下一期。同时产品设计时候，需要考虑到变动的可能性，对于有些功能要做的灵活些
工具分享： 通过好的项目工具，使用JIRA系统+confluence系统，实现项目需求在线编辑、多人协同。任务进度完成可控。保持任务的透明，和简单快速的沟通。提高项目效率。
小结：产品上线后，产品经理一般会把自己的产品作为自己的孩子，所以在其中需要你像养一个孩子一样富有责任心与执行力，让自己的孩子活的更加茁壮，把握好这个初心，并且投入心血，我相信你的项目管理一定会做的很好。