盖洛普曾经做过一项调查，发现基础员工之所以频繁离职，很多时候问题并不在公司，而在于其上司：
公司的管理者。
明明管理者已经很努力了，为什么还会这样？
一、用福格行为模型，
激发员工的创造力
彼得·德鲁克说：“传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。”
如何成为有效的管理者？
中国古代韩非子讲了一句话很经典：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。
第一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。
第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。
但真正好的管理者并不是“尽人之力”，而是“尽人之智”。
也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。
如果不能“尽人之智”，不能让更多人有创造力，产生更多绩效。
而是尽己之力去做别人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后会陷入一个死循环。
所以，如何“尽人之智”？
我们可以用“福格行为模型（BJ Fogg's behavior model）”进行拆解。
福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：
动机、能力和触发器。
也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
对于管理者而言，要更好地“尽人之智”，激发下属的潜能和创造力，可以利用好“福格行为模型”，从动机、能力、触发器这三点着手。
1.激发动机
为什么王石说：“绩效主义就是企业的脓包？”毫无疑问，绩效考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。
行为学上的大量研究表明：
在一些专业职位上，纯粹的惩罚/物质奖励，会降低员工的专业荣誉感。
尤其在互联网这样的创造性行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，当员工讨厌某件事时，是很难有真正创造性的产出的。
那么，真正有效激发员工创造力的方法是什么？
在《原则》一书中，作者瑞·达利奥提出了这样一个观点：
进化是生命最大的成就和最大的回报。
进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。
也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。
换言之，我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做得事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。
而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。
好比我经常在笔记侠的内部群看到，用户对我们内容的认可：
因此，管理者可以经常将这些用户的认可发给团队，让团队成员知道，自己在做的事，是一件很有意义的事。
因为我们真真切切帮助到了别人，让这个世界更美好了一点。
再好比，管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人，然后放低姿态，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。
顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入“意义”，是每个管理者的有用功之一。
2.培养人才
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”
但一些管理者可能担心，现在员工的平均在职时间都比较短。
前段时间领英统计的数据，95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工，无论是试错成本还是时间成本，似乎都隐含着极大的不确定性。
而事实上，从经济学资源最优配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。
不然，很容易陷入这样的死循环：
高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。
这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。
3.“重复”是最强大的触发器
管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。
在管理者看来，一个会议，如果是自己主持的，可能需要根据公司战略进行决策，需要权衡组织，还需要有后续行动。
如果参加别人的会议，要考虑自己的表现，还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响，要想办法为团队争取利益。
和人聊天，往往不是闲聊，而是抱有目的……
但在员工眼里，可能就会抱怨管理者动不动就开会，效率低下，该解决的技术问题还没解决，就谈一些不够落地的事。
而正是因为这种信息差，导致双方的沟通效率低，进而导致员工产出效率也不高。
但问题是，大多数管理者竟意识不到这种信息差，这是为什么？
《黏性》这本书中，提到了一个概念——“知识的诅咒”。
也就是说，当一个人知道一件事后，他就很难想象出不知道这件事的人，处于怎么样的认知状态。
而管理者和员工之间，同样存在“知识的诅咒”。
如何打破这种诅咒？
答案就是重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。
注意，这里的关键词是“重复”。
在《说到做到》一书中，作者肯·布兰德提出，我们在“知”和“行”之间，缺少的最重要一环就是：重复、重复、再重复。
因为人很可能一时无法接纳一个新观念，但如果能从不同渠道重复学习这个观念，它就不再是个新观念，很可能变成思想的一部分。
正是管理者向员工不断告知工作重点，跟进工作计划，才能有效打破管理者的“知识诅咒”，减少管理者和员工之间的信息偏差，最后触发员工的行动。
二、重塑“反人性”的管理思维有20年的管理经验，历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过，管理者一般会遇到以下三种挑战：
1. 管理者需要为他人考虑
为什么他人会做你想做的事情？
简单来说，一定是因为这么做对他有好处，这在管理学上叫做利他。
2. 管理者不能盯着别人的缺点
那样你会很痛苦的，别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点，而且还要创造发挥他优势的机会。
3. 管理者需要练好表达
管理者需要别人做你想做的事情的时候，沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。
人性是“利己”的，但做管理要“利他”，这是反人性的。
人性喜欢看别人缺点，但正所谓“用人用其短，天下无人可用，用人用其长，天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点，这是反人性的。
人性喜欢逞能，一有机会就表现。但管理者不能逞能，而是要“赋能”，要让别人去表现。这也是反人性的。
因此，好的管理者，他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。
三、掌握系统的科学管理方法论
彼得·德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。”
比尔盖茨说：
微软最宝贵的资产不是我们的建筑物，不是我们的椅子，不是我们的电脑，而是我们的人才。你把我的人才拿走，微软就一点价值都没有。
所以，企业应该如何做好“人的管理”，如何做好人才的“选用育留”?
首先，如何“选人”？
有才创始人兼CEO陈兰珍，曾在文章“如何精准高效地招到你想要的那个人”中讲过一个国际通用的方法——“STAR面试法”。STAR由四个英文字母组成：
Situation（情景）：指当时的情况怎样，背景是怎么样的；
Task（任务）：指的是工作，具体是做什么的，是什么样的角色；
Action（行动）：指对当时的情况有何反应，具体采取了什么行动；
Result（结果）：当时的结果如何，产生了什么样的反馈？
在这个四个维度的界定下，面试者的言行数据是立体的，是真实的。
相信很多管理者都知道这个方法，但并不是所有人都懂这个方法的精髓。“STAR面试法”的精髓，则是“STAR追问技术”。
“STAR追问技术”是管理者克服面试表面性，避免被面试者忽悠的重要方法。
好比面试一个销售总监，他说一年的业绩是130万，拿过销冠。如果这个面试者是一个面霸，他说的这些信息在面试过程中是很难考证的。
但这时，你可以用“STAR追问技术”，不断还原出一个立体、真实的面试者言行数据：
情景：完成这130万，当时那一年公司其他销售的业绩是怎么样的？公司当时的业务增长速度是怎么样的？
任务：你要面对的客户有哪些？
行动：针对这些客户，你采取了哪些行动？130万业绩是你自己完成的，还是团队一起完成的？这些客户是公司的老客户，还是你自己新开发的客户？这130万中有没有通过老板的关系资源介绍来的客户……
结果：根据面试者的回答，你会得出一个初步的结果。然后你可以根据这个结果，反复使用“情景——人物——行动——结果”的循环，对面试者不断进行追问。
使用“STAR追问技术”的核心，是要通过追问采集到“有效言行数据”，而非“无效言行数据”。
什么是“无效言行数据”？具备以下几个特点：
1.主角是我们 2.被面试官引导的回答：“一般情况下我通常会这么做” 3.对过去事件的现在感受 4.模糊的总结……
什么是“有效言行数据”？有以下几个特点：
1.主角是我 2.是特定的行为 3.自发的想法和具体的行动……
因此在面试过程中，我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考，避免出现一般性、模糊性的问题，避免假设性的表述。
而应当结合面试者实际的行为案例，还原这个人的言行样本。
但企业要想真正做好人才的“选用留育”，还需要一套完整的科学方法论作为支撑。