1997年，邓锋先生在美国硅谷创立了NetScreen技术公司，4年后，NetScreen在美国纳斯达克上市。2004年，其被另一家大的互联网公司Juniper Networks（瞻博网络）以40亿美元的价格并购，邓锋先生成为「硅谷最有钱的华人企业家」。出售NetScreen后，他开始转身做VC。
他曾投资了三家美国风投基金，这三家基金又分别投资了Facebook、LinkedIn、YouTube和 Groupon（高朋）。随着四家公司的巨额并购和上市，邓锋先生收获颇丰，被称为「风投界幸运的中国人」。
2005年，邓锋先生创立了北极光创投，其后成功投资了美团网、汉庭酒店、WIFI万能钥匙、酷我、百合网、纷享销客等我们熟知的明星企业。
有人认为邓锋先生的顺风顺水靠的是他的睿智，外加一点运气，其实他也是踩过了很多坑后，才对事物看得越来越透彻。以下是他分享的一段NetScreen早年上市前的坎坷经历，及他想对创业者和VC们说的话。
我的创业经历
很多人觉得，我花了4年时间让NetScreen在纳斯达克上市，过程一定很顺利，其实这4年间，也经历了几次大起大落。
公司做到1年9个月时，碰到了第一个要收购我们的上市公司，出价4.5亿美元，远超当时的设想，所以第一次决定要卖了。正式签合同那天对方突然违约，原来已经买下了我们的对手公司。不仅如此，此前我们曾积极配合了尽职调查，不但合同没签成，白白把信息都透露了。当初在员工面前一点面子都没有了，经过一番安抚，才平息了员工们的愤懑。
三个月后，第二家上市公司找到我们，同样谈收购。出价9亿美元，我当时想，还好第一次没有卖，估值在3个月翻了一倍。这一次，我们是签完最终合同才向公司其他人宣布的消息，但几乎是同时，股票市场出现暴跌，公司股票在一天内下跌了20%，合同签完不到一个月，股票价值剩下不到原来的三分之一。那时，硅谷公司都在四处挖人，我的员工收到不少offer。我利用了在清华时做辅导员的经验，去和员工谈心，甚至谈过14个小时。因为我明白，公司最终还是要靠人的，这是核心竞争力。好在最后，这家公司也没有太为难我们，我们顺利退了出来。
经过这两次收购，我坚定了上市的决心，之后就遇到了高盛。但好事多磨，在报美国证监会的前三天，审计报告没有通过，虽然我们的业绩过硬，但财务一团糟，当然也直接导致了与高盛的合作失败。
经过一个坎坷的经历后，公司于2001年12月11日终于成功上市，我们是9·11后的第一家上市公司。也可能是华尔街的投资经理没有其他选择，我们获得了很多融资，最后有了30倍的超购，当天市值达到26亿美元。
所以说，创业是一个各方面综合的结果，有时候真的是靠技术、产品、聪明、勤奋；有时候看不清楚，靠的就是信念，外加一些运气。
致创业者
因为有这样一个坎坷的上市经历，所以站在创业者的角度，我有些建议想分享给初创型企业，这几点是至关重要的。
现金流
这是CEO的第一大要务，我们无法假设接下来的产品一定能获得VC的投资。有很多本身不错的公司，因为花钱速度太快，结果被现金流打死。再好的企业，如果现金流突然断了，团队就没法稳定。
当现金还能支撑6个月时就要开始注意了，还剩三个月时就比较危险了。要保证即使公司没有融到资，还能运转至少半年。过去有一段时间融资很快，现在的情况下，三个月完成融资已经是很不错的了。
做CEO的首要任务是控制公司的现金流不出现危险，这个说多少都不为过。哪怕公司最后现金流没有了，也不能到最后一天再关门，要对公司和员工负责。
知人善任
企业家融了资，从第一天开始就要把注意力放在人身上。做企业不是讲故事、做产品、做收入，做企业最关键是建立组织，人就是最重要的。招人、留人、用人、培养人都很重要。招人是CEO最重要的工作，创始人要评估自己每周有多少时间花在招人和与员工的沟通上。
时间的分配是衡量聚焦点的好方法。判断在人身上的聚焦够不够的标准，就是统计自己在人身上花了多少时间。有人提出10%-20%，这样的比例远远不够。我认为花在招人、与内部员工沟通、与外部客户沟通的时间应该占到50%以上。
企业文化
很多创业者在初期不太注意这一点，其实企业文化从企业早期就应该逐渐形成了。如果早期有意培养了优秀的企业文化，在企业文化内核确定后，只要进新人的速度不是太快，公司文化就会沿着这个方向发展。
各家有自己的选择，但我要提醒大家，企业文化不是靠口号宣传，是靠创始人在点点滴滴的小事上凸显出来的。企业文化的本质是创始人的领导力体现，创始人是什么样的人、创办的企业就是什么样的企业。
执行力和速度
执行力是能把计划的事在最快的时间内执行到位，而且看得出效果。最怕的是事情没做成，但却不知道是战略错误还是执行不到位。
速度是判断执行力的关键指标，它的重要性不是销售成长的有多快，而在于能不能解决、解决的到不到位。小企业要以快取胜，这里的快不是销售产生的速度，而是事情执行到位的速度。
产品
早期要把产品放在第一位，既不是技术，也不是营销。所谓做产品，最关键是对客户需求的不断定位。找到客户需求，把自己的资源和客户进行匹配，在最短时间内把产品做出来。互联网公司的产品很重要，技术公司的产品也很重要。在中国，搞技术的企业一定不是靠技术来销售的。
面对B端是一个强关系型的经济，怎么把客户搞定？不只靠技术。要知道买产品的决策人是谁，比如，面向大企业，一定是部门做决策，那么影响他们决策的因素是什么，这些都是做产品的时候应该想到的。
归根结底，大家要有做产品经理的概念，作为创始人，在最初阶段，对产品的关心要高于对技术、市场营销的关心。大家要把销售和营销分开，产品刚出来的时候要重视Sales（销售）、轻视Marketing（市场营销）。
融资能力
CEO的融资能力变的很重要，这是我不愿意看到但在中国市场正在发生的事实。
今天的中国VC市场上，CEO可能需要一点忽悠能力，但这个度怎么把握很难说清楚。很多企业级服务和医疗项目的创始人之前是工程师、做产品的，都不知道怎么忽悠，但要学会怎么把自己的公司和产品从更高的角度、用更大的概念讲好。不管我们喜欢不喜欢，融资的时候不会讲故事就会吃亏。
企业级服务未来的三大机会
最后想分享我对最近一个热门赛道的理解。
企业级市场存在了很多年，一直不温不火，跟中国消费互联网的过去十年比较，相差很远，这点跟美国很不一样，美国包括互联网、IT市场，B2B和B2C一直是平行发展的，从企业的估值和市场规模大小，都差不多。但在中国，直到过去一两年B2B市场突然间火起来了。
为什么现在火起来？是不是真的火起来了？它确实是开始有一些新的变化，而且变化也相当快。
这种变化首先体现在：
1.软硬件的成熟，包括现在中国网络环境跟五年、十年以前很不一样了，智能设备、智能手机引导了B2B市场的火爆。
2.无线互联网，从B2C到B2B，使企业的数据量大了，随时随地的应用场景也比以前用的多，而且用智能手机做企业级软件时，有了微信折算的2C概念，用户体验比过去好多了，用户使用的门槛也在降低。
机会是很多的，但从我的角度看，主要涌现了三个方面。
一、移动化SaaS服务；
二、从网络到存储安全等基础设施架构升级，带来的IT设备和解决方案创新的机会；
三、大数据+人工智能给一些在行业应用上的解决方案带来的机会。