看到柳传志先生在联想30周年之际写的一封信，最让我触动的是联想提倡“发动机文化”，其核心是最高层管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。柳传志先生总结说“这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。”
我非常认同联想的“发动机文化”，想把自己的一些想法和大家交流。一个成功企业实践再一次证明企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源之所在。
我们所处的环境无论用什么词语去描述，有一点认知是非常一致的，那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题，用公司持久力专家艾伦•奈特的妙语来说，就是“不可持续是无法持续的”。无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。这一切，都迫使我们不得不重新审视：作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路?
彼得•威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一，所有体系中不断增长的压力和干扰;第二，商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式;第三，人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么?威利斯的结论是“在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。
对于管理者而言，环境的变化提出来一个显而易见的迫切要求：每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面，这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事，组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命。另一方面，意味着每一个组织必须致力于创新，致力于改善和变革。这两方面的含义具体到联想的管理实践中，“发动机文化”是一个自然而然的结果。
所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而，说到做到的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了。我们今天也在经历转型和变革，而其中最可惜的是同事们受到的影响，更大程度上是领导的决策有误，是公司战略制定上有误，这是非常痛的事情。当我们不得不做出这样的选择的时候，管理者应该在内心深处感到痛，痛定思痛之后，更需要管理者带领大家创造机遇，求得成长，让我们身边的同事能够获得持续发展的平台，公司获得持续成长的基础。
决定组织的文化是任务的本质，组织要完成自己的任务，其组织方式和管理方式必须与其他同类型的组织相同。我们常常评价自己的企业与其他企业在管理上的差异，也常常羡慕优秀的企业在文化及管理上的领先。但是如果你是这样理解，那就大错特错了，企业所承担的任务是一致的，因此我们也必须和这些优秀的企业保持一致的管理方式，换句话说，我们也应该如联想一样，缔造属于我们自己的“发动机文化”。
因为互联网技术的发展，使得个体具有了前所未有的能力与信息，这带来了组织与个体之间的一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅仅要提供有竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求，因此，管理者需要有激活组织和激活成员的能力，一个成功管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。联想的“大发动机”与“小发动机”们就是这样的管理者，我也期待同事们成为“发动机式”的管理者。