当Bryan Burkhart和Sonu Panda于2010年在纽约创立他们的花卉订购公司H.Bloom时，只要是工作时间，他俩就分分秒秒相处在一起。
Burkhart是CEO，他介绍：“我们一大早就去鲜花市场，访问每一类潜在客户，开着租来的车在曼哈顿到处跑，想着如何扩大市场。我们需要一起了解市场详情，这样才能把握公司的发展方向。”
但是当公司逐渐有了起色，两位创始人意识到他们也需要独立完成不同的工作方可使公司多元化发展。今天，Panda负责公司的日常业务，管理H.Bloom五个区域市场的设计师、买家和经理人;Burkhart则主要专注于销售、推广和吸纳投资人。
Burkhart说：“我们分工明确，各自有不同的角色和责任。Panda的工作更注重细节，凡是我觉得特别痛苦但又必不可少的工作都是他做，劳心劳力。但是我们一早就进行过坦诚的交谈，探讨分工，确保大家都能满意。”
碰上需要分摊脏活累活、晚上加班开会之类的情况，有一个合作伙伴总是好的，利于长久保持合伙人之间的默契。然而一旦公司步入正轨，往往很难决定各自的分工，谁该做什么，不该做什么。合理分摊责任可以避免重复劳动，提高工作效率，人尽其才，物尽其用。
位于俄亥俄州的非营利私人企业顾问机构Aileron Institute的总裁Joni Fedders认为：“你需要参考各人的经验、优势和行事风格，根据公司的需要使他们各尽其职。”
把分工细化
位于芝加哥的健康学校午餐供应商OrganicLife的CEO Jonas Falk与合伙人Justin Rolls对各自的工作有明确的规划。Falk说：“我五年都没有处理过税务问题，而Justin从18岁起就按季度交税。他善于处理文件工作，注重细节，我可受不了这些，我喜欢创造性的工作。正是我们的各有所长确保了公司的成功。”
位于麻省欣厄姆的Beantown Bedding是一家生产生态环保床上用品的公司，公司创始人Kirsten Lambert和Joan Ripple认为另一个决定分工的重要因素在于生活方式的同异。
Ripple说：“Kirsten是个夜猫子，而我喜欢在早上工作。但这是有好处的，因为她可以在晚上处理一些紧急事务的后续工作，而我可以在早上做相同的事儿。这进一步深化了我们工作，并提供了不同的视角。”
即使分工明确了，灵活性仍是关键。有时为了公司的利益，你要模糊界限。例如，无论相关的工作是不是属于你的责任范畴，当涉及到人际关系时，你也责无旁贷。Ripple承认：“有时我们的职责分工是基于工作本身，但有时人际关系说了算。我们都需要知道，当这样的情况发生时，越界是无可厚非的。”当他们的一个重要顾问因为个人关系更喜欢和Lambert一起工作时，她便果断参与了本职之外的工作。
有时当谁都不愿接手某项工作时，合伙人们也会面临僵局。Fedders建议这种时候可以采取轮流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合伙人坚决不想接这个烫手山芋，那么不妨考虑外援。
Ripple曾就网页设计、经营和可持续发展方面寻求外援。她说：“不要害怕外包，这本来就是术业有专攻。当我们陷入困境时，接受外界专业的援助无疑是值得的。”
把责任说清
即使工作描述已经很清楚了，Fedders认为最好还是就各个层面正式明确一下各人的职责，特别是涉及到高层运作方面时，而不只是问问“销售是你负责还是我负责”。你们应该更深入地探讨，问清他是否也负责销售结构、赔偿和新客户发展。她说：“分工越明确，你就能做得越好。”
她建议使用一些常见的组织工具，比如一个完善的但可能略显过时的组织架构图。她说：“只用在纸上以某种方式写下来，哪里是你的责任范围，哪里是我的。然后在每个范围内将所有工作细化。”
Fedders建议，即使在责任都明确以后，也要不时再拿出来看看。“创业初始阶段和成长阶段所需要的领导风格是不同的。当企业逐步发展，有更多的人加入，责任就需要进一步细分。所以当企业高速发展时，不时重审这些责任范围是关键。”
保持沟通
经常沟通并不仅仅是为了责任，而是要让合伙人都能对公司发展有完整清晰的概念。但是对于一个发展中的公司来说，各人工作量的不同可能会增加执行难度。
H.Bloom初创时，Burkhart和Pandan有大把的时间讨论工作。但是当他们的业务拓展到华盛顿，情况发生了变化。Burkhart说：“他专注于纽约的业务，而我转战华盛顿，我们失去了那种联系，我们不像从前那样频繁联络了，因此对于发展方向的步调也不一致了。”
于是两个人商量出一个高效的每周会议日程——早餐、晚餐或期间的任意时刻。这也为其他创业者提供了借鉴。Aileron Institute的Fedders认为：“当你有自己的责任时，保持经常性的沟通既花时间又花精力，但是只有这样才能保持强大。如果你做不到，就有可能对公司造成极大的危害。”
成功合伙人的共同之处在于他们对于公司具有相同的核心价值观，并坚信公司的成功高于一切。OrganicLife公司的Falk说：“我们都很关注食品和这一领域的一切，以及能向人们提供什么服务，这些共同信念让我们彼此信任，相信对方能按照自己的判断做好分内之事。每天我们要处理的工作成百上千，如果你要花时间琢磨你的合伙人在做什么，或是争论谁来做，那你永远也不会成功。”
H.Bloom公司的Burkhart还说：“即使我们有了分歧，我们也知道这是对事不对人，过不了多久我们又能彼此信任，重新去做各自的工作，承担各自的责任，比我们认识的其他合作伙伴做得更好。”
决定因素
和合伙人一起工作会带来挑战，最大的挑战包括分工、对发展步调的认同、战略计划和决策。
企业顾问机构AileronInstitute总裁Joni Fedders认为：“在合作关系中做出决策的速度显然会降低，因为现在你需要和人商量着办。这使得问题复杂化，因为我们都有不同的视角、不同的期望和不同的风格。”
反复推敲谁该承担或不承担什么责任时，建立一个关于核心价值观和原则的框架可以帮助合伙人们做出决策。Fedders说：“你能明确的内容越多，对决策过程的帮助越大。”
这里举一些相关问题的例子：
你的目标和目的是什么? 我们的战略计划是什么?
我们如何定义我们的价值观? 我们的企业文化是什么?