管理者任务繁多，决策是其中非常重要的一项。
管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
每个卓有成效的管理者，做决策时都不应该忽略以下3个方面。
以下，Enjoy:
在分析企业及其各个经济维度时，每一步都伴随着决策和行动。
在此过程中，决策者要把对企业的见解和洞察转化为各种任务和工作职责，同时还要保证每一步分析都有可衡量的成果指标。
不过，企业只有把所有工作整合成一个统一的绩效体系，才可能全力以赴。
若要当前的企业发挥成效，必须有一个具体的行动方针；若要未来的企业有所改观，采取的行动便要有别于从前。
然而，我们为了发挥当前企业成效所做的一切，少不了要投入资源，并且不可避免地会塑造未来。而我们为了开创未来所做的一切，也难免影响到当前企业的方方面面—政策、预期、产品和知识投入。
因此，在各个经济维度实施的重大行动必然彼此关联，各方分析结论之间的矛盾也必须加以调和。各项工作之间必须保持平衡。不然的话，一项工作可能会让另一项工作前功尽弃。
企业绝不该为明日之承诺所诱惑而忽视当前严峻的现实，而面向明天的工作再艰苦再令人沮丧，也绝不该因为眼下迫在眉睫之事而有所耽搁。
所有你决意要做的事都有赖于今天要做的事。不管成果是计日可待，还是在遥远的未来，都必须依靠当前现有的人力、知识和资金等资源来取得。
因此，企业必须在其所有的维度都制定一套关键决策。这些决策涉及：
1.经营构想；
2.企业所需的独特优势；
3.优先排序。
经营构想
每家公司对自己所经营的生意都有一个构想，它是企业自身及特定能力的画像，从中可以看出每桩生意带来的某种特定的、能产生回报的贡献。
这个构想可以用“这不是我们要做的事”或“这不是我们做此类事的方式”这种再具体不过的陈述句来表达，也可以用一份冗长的目标一览表来表达——
但是终归要有一个构想，它决定了决策者如何看待企业，想要采取什么行动方针，以及什么行动在他们看来是背道而驰或不可理解的。
经营构想常常还须定义企业要满足市场的哪种需求，或者让哪种知识发挥作用来创造最佳经济绩效。这由此也界定了企业必须在哪个领域获得领先优势并保持这种优势。
1.经营构想的定义应当足够宽泛
要使经营构想的定义切实有效，定义涵盖的内容就应足够宽泛，这样企业才有发展和变化的空间。否则，市场或技术稍有变化，定义可能就会过时。
经营构想应该强调聚焦，应该确定企业必须具备优势的特定知识领域，还应确定企业必须争夺领导地位的特定市场。
有了一个切实有效的构想，企业里的人都会说出“这适合我们，应该考虑考虑”或“这不适合我们，不能做”这种话。也就是说，它能给企业指明方向。
2.经营构想要具备实操意义
经营构想要具备实际操作意义，必须能从中得出行动方针。
经营构想带来的最具实际操作意义的结论可能是有关公司规模的决策。
我们应该力争成为一家大公司吗？还是说至少就自己的市场和竞争对手而言，最好维持较小的规模？
一家公司若不能以切实有效的经营构想来定义自己的经营范围，就会变得茫无头绪，很可能什么都想做，什么都管不好。
不能提出切实有效的经营构想是一个危险的信号：
这个信号要么表明企业的专业程度与市场和顾客关联不够，要么表明企业无谓地将知识和精力分散开来，没有通过真正的多元化使企业共同知识和努力凝结的成果得到倍增。
一个经营构想若做不到切实有效，通常都是定义出了错。
企业所需的独特优势
与经营构想紧密相关的是确定企业的优势，正是这种优势塑造了经营构想的特征。
这种优势一般都是知识上的优势，即企业中人们运用某种方式做事的能力，正是这种能力将企业推到领先地位。
因此，通过辨识一家企业的优势，可以确定它在哪方面做了真正重要的工作，以及它应该在哪方面做真正重要的工作。
许多成功的大公司的实践表明，企业独特优势的定义可以五花八门，但其效果异曲同工。
比如，通用汽车显然非常珍视业务拓展和业务管理方面的优势。
相比之下，通用电气却从来不鼓励员工去关心生意上的事，而是鼓励他们当好科学家或工程师。
IBM直到现在重视的都是销售能力和开发顾客的能力，区域销售经理由此成了关键角色。
1.宽泛+聚焦
企业优势的定义必须足够宽泛，这样企业才有灵活性，才有增长和变化的空间；同时这个定义还必须足够具体，这样企业才能聚焦。
如果一家公司把自己的优势界定在某个狭窄的专家领域，例如“高分子化学家”或“金融分析家”，它就会患上贫血症。
而如果一家公司像分类电话号码簿列标题那样，把从“会计”到“拉链修理”什么的都列为必备优势，那么它在哪个领域都不可能有优势，甚至连平庸都达不到。
“全才”公司（或个人）只有一个出路—全方位失能。
2.有可操作性
切实有效的优势定义必须有可操作性并能给出行动方针。它必须是人事决策的基础：谁将获得晋升，因为什么？谁将获得聘用？什么样的人是公司要努力去吸引的？以及应该拿什么去吸引他们？
3.优势定义的内容要在稳定的基础上再发展
切实有效的优势定义不能变来变去。这个定义要融入员工的工作、他们的价值观和他们的行为中，并通过这一切表达出来。不过，任何有关优势的定义都不会永远有效，必须定期复审，从头思考。
通用电气和IBM两家公司在过去15年里都对自己的优势定义做过增补。
通用电气在规模上的变化，尤其是在市场方面的变化，促使它把业务管理添加到核心优势领域。而计算机业务也促使IBM开始重点强调自己作为专业科学家和工程师的优势。
经营构想、企业结构、市场或主要知识领域的任何变化，都会要求公司改变它对所需的独特优势的定义。
优先排序
无论一家企业多么简单，多么井然有序，它要做的事情之多总是大大超过可供它们使用的资源，而各种机会之多也总是大大超过发掘它们的手段。
企业必须要对各种事情做出优先排序的决策，否则将一事无成。
设置优先排序好像并没有多难，难就难在如何设置“推后排序”（post-priorities），即决定什么事不该做。有些事情直接放弃就对了，而不应该推迟再做。
对于已经决定推迟了的事情，如果回头再去做，不管现在看起来多么诱人，其结果十有八九会铸成大错。因为这些，人们自然就不愿意去设置推后排序。
优先排序决策是由机会和资源最大化原则决定的。除非能把为数不多的真正一流的资源全部投在少数几个显著的机会上，否则就算不上真正设置了优先级别。
切记，真正重大的机会（即那些能发挥潜能和开创未来的机会）必须获得与其潜能相称的资源，为此即使放弃眼前看似安全却获利微薄的投资项目也在所不惜。
谈到优先排序决策，还有一点特别重要，即企业一定要主动自觉地、有意识地去做这件事。
哪怕排序排错了，将错就错也强过因为感到这事又烦又累而逃避决策。不做优先排序决策的结果就是：人们会把企业的偶发事件默认为优先事项，被它们牵着鼻子走。
无论以什么方式，无论在什么地方，企业总得有人来做决策。不做决策，企业就不可能采取任何真正的行动。
在制定这些关键决策时，没有什么公式能帮我们得出“正确”答案。但是，如果不知轻重地随意拍板，那么得出的必定是错误答案。
为了抓住哪怕一线机会得出正确答案，企业也必须系统性地制定关键决策，对此最高管理层责无旁贷，不能将决策权委托出去，也不能推卸给他人。