创业早期，市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用，或者不是刚需，不是痛点，可能是一个痒点。这一块的识别，对创始人功底的拿捏是非常关键的。
有了这个之后，再去谈论组织能力。因为在创业的早期，没有必要太早谈论组织能力，创业早期就是老板的能力，是老板带领核心团队的能力，这个时候大家人头都数得清楚，天天都在见面一起工作，不需要谈论组织能力，大家努力干活就好了。
管理是服务于成长的，千万不要因为学了管理，整天在公司应用各种花里胡哨的管理理论，结果影响了企业的发展。在这个阶段，管理不能大于经营，推动业务的成长才是最关键的，这样能带来很多信心，也能淹没掉成长过程中的问题。
创业公司发展到中后期，组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具，但很多人对它有很多误解。
首先，OKR的O绝对不应该是财务目标，OKR的O应该是什么呢？O即公司要什么，是一个成果目标。尽管它是一个滞后性的目标，但重要的是，每家公司都要成果，它解决了公司发展道路上的障碍。
因为O是一个滞后性的目标，没办法直接管理，可以管理的是KR。KR是引领性指标，即走哪条路能得到公司想要的。通往成功的路径不止一条，但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择。如果把这个指标做到了，后面的结果自然就发生了。比如说减肥，如果你每天管理称重，关注减重减了多少斤意义不大。你应该管理它的引领性指标，比如说每天运动了多少、每天少吃了多少。当然引领性的指标完全可以更加优化，比如运动的心律是多少、运动时间是多少等等。引领性指标越往前置越好，甚至拿捏到一起，把一个问题解决掉了，其他问题都解决掉，那就是最重要的引领性指标。
我们公司在OKR后面加了一个A，即公司选择的路怎么走，具体到每一天的活动目标。我们无法直接管理成果，只能管理活动，所以它是唯一可以管控的目标。这个是受惠普管理的启发，惠普的管理方式叫GSA，G是GOAL，也是一个目标，S是STRATEGY，即策略，A是ACTION，即行动。我觉得它和OKR是相通的。
在这里面大家可能会纠结OKR和考核、KPI到底什么关系，我觉得根本就不应该混淆在一起。OKR是解决什么问题的？解决价值创造、怎么把目标做大。然后才是价值的评价。KPI是评价的标准，决定你的级别、决定你的收入水平。这完全是两码事。基于OKR有效的产出，然后再做评价，然后再做决定，这叫论功行赏，决定你价值分配、晋级、调薪、职权等。另外强调一下，绩效评价一定不能只根据财务结果，还要根据员工的表现、价值观和团队协作等。
所以说到这里，我觉得很容易区分OKR和KPI。OKR是一个日常的目标管理：制定O的时候需要洞察，知道自己能解决什么问题，目标才能实现；选择KR的时候需要智慧，走哪条路能爬到山顶；日常管理就是A，需要的是毅力，它是每天在做、每周在沟通的东西。
OKR的底层逻辑是，它相信人才是有自驱能力的。原来的强管控的模式是不把员工当人看的，总想着监督员工，挑员工的毛病。但OKR是相信员工的自驱力，让员工敢于挑战更高级别的目标，不是百分之几的目标，而是几倍、甚至十倍的目标，并且组织会不断赋能员工。
判断一个公司要不要使用OKR，最重要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR？因为它的员工都是自觉自愿地工作，而不是靠监督。所以OKR不适合所有的岗位，也不适合所有的公司。
如果把这几个底层逻辑真正研究透了以后，用不用OKR也不重要了，因为即便是用KPI的公司，日常也可以进行目标管理、沟通、赋能。
最后，组织能力建设的最底层的逻辑是什么呢？——如何吸引优秀的人才。有时候管理难度高，其实是招的人不合适。对于创始人来说，一个很大的挑战就是——当我们还不够强的时候，怎么吸引到优秀的人才？所以我为什么前面讲要敢于分享，分享你的未来，分享你的梦想，激励更多的人跟你一起去干。与其花很多时间谈论管理，不如去研究怎么找到优秀的人才。另外，团队永远需要升级，永远是在迭代之中。如果不能升级的话，团队也无法跟上公司的发展节奏。