但是今年天猫GMV发布，成交额定格在了5403亿！依旧增长。
同样亮眼的数据，还有382个品牌在天猫双11的成交额超过1亿元。
【如何创业，就上创业网】
其中不仅有华为、鸿星尔克等一大批人气国货品牌，也有苹果、欧莱雅等国际品牌。百雀羚、回力这样的老字号，蕉内、添可等新品牌，也跻身成交额过亿之列。
还有411个去年成交额过百万的中小品牌，今年销售额突破千万；更有40个去年双11成交额千万级的品牌，在今年双11成交额突破了1亿元大关。
可以说，今年最为突出的一个信号是，中小企业品牌的崛起和国潮品牌加速出圈。
双十一经历了13个年头，自2009年以来的成交额逐年递增：5200万，9.36亿，52亿，191亿，350亿，571亿，912亿，1207亿，1682亿，2135亿，2684亿，4982亿，到今天5403亿。
电商界最大的不变就是变化，企业该如何在捉摸不到的变化中，找到确定性？
本文将从企业电商业务的痛点挑战、全域经营、7大价值、标杆企业从0到700亿的电商业务历程，深度解析电商业务生态体系构建与运营效率突围的关键要素。
电商驱动的新零售时代，存量之争的根本是效率之争。
01
企业的电商业务
都在面临哪些痛点和挑战？
乔诺在过往的辅导中不止一次听到企业的困惑：“我们有核心技术，产品设计也是一流，为什么总是卖不好，为什么用户不买单......”
近几年宏观数据显示，中国零售总额增速趋于平稳，部分行业线下零售出现下滑，线上零售增速也呈现放缓趋势，市场竞争不断加剧，数据增长乏力背后，反映出大多企业面临的电商业务经营痛点与挑战。
一、流量瓶颈
这里的流量已经不仅限于线上或者线下，整个中国当下用户数已经达到峰值，虽然每年都在增长，但这种增长已经呈非常细微的横盘状态。
如何在红海里找增量？如何基于现有存量深挖用户需求，这是所有中国企业面临的共同问题。
二、获客成本
很多企业因为不懂运营之道，完全依赖购买获取流量，成本自然高，另外一些企业因为运营手段不够先进，方法不够恰当，导致流量运作效率较低，流量成本看起来较高。
三、消费者的多元化需求
以上两点都是从企业的流量和经营角度看问题，回归企业经营的末端还是要看消费者，有效解决消费者的各种需求问题，才是流量转化率提高的关键。
只有基于消费者需求的变化，去做人、货、场的对应匹配，流量转化率才有可能得到提高或者持续保持高位。
中国消费市场从过去的百货时代，超市时代之后，进入了电商驱动的新零售时代，消费者包括90后、95后、00后，他们每一代的需求都有很大变化。如果企业的经营模式没有扣准这些变化，将很难取得可持续的有效增长。
这里也就顺带回答了前面大多企业的困惑，技术领先的产品卖不动，是因为企业现有的强大技术没有和消费者的需求变化进行匹配。
02
企业如何构建
可持续增长的电商经营模式？
当今时代，唯一不变的就是变化，企业始终要拥抱变化，洞察变化，才能驾驭变化收获红利。
面临流量结构和消费者需求的变化，企业必须真正做到以消费者为中心，通过电商驱动人、货、场的高效、精准运营，通过数字化进程不断升级电商业务能力，形成人、货、场的高度匹配，品牌和企业才能留住消费者。
最终通过电商业务水平的不断提升，构建数字化经营能力，赋能企业获得长期有效增长。
乔诺打胜仗的将军们也总结出了一条清晰路径，概括为关键四步，帮助中国企业构建电商全域经营生态体系。
一、人——以消费者为中心
以消费者为中心，深入研究消费者体验并形成提升消费者体验的方法论、提升策略及实操战术集。
一切围绕“人”的重构和升级，不但要做好公域流量的高效运营，还要在私域流量做深做透，进而把公域和私域联通并闭环运营，最终形成全域消费者生命周期经营，沉淀出海量的消费者资产。
通过消费者资产的不断沉淀，企业掌握不同链路状态上消费者数据，进而得出企业的兴趣客户、认知客户、购买客户、忠诚客户各有多少？
通过这些消费者资产的洞察，清楚的知道消费者生命周期的不同阶段需求，进而用不同的经营方法有效触达，完成转化。最终这些消费者资产也将成为企业一项隐性但强大的企业价值。
二、货——精准规划，全渠道协同
在做好全域消费者生命周期的经营之后，企业还要在组织内部，建立产品生命周期的数字化运作和操盘能力。
比如，线上、线下一盘货，企业同时将一个产品（系列，型号）线上、线下全渠道如何系统操盘？或者线上、线下分成两盘货，两个产品（系列，型号）线上、线下如何也能做到全域同频共振？既要做到各有侧重，又能做到互相加持和反哺。
通过一盘货全渠道协同操盘，两盘货线上线下分品牌、多路径组合，提炼出一套立体的操盘方法论，通过货品维度的重构和升级，形成一套解决方案。
在解决方案的基础上，升级内部运作机制，通过营销服务体系的集成管理固化一套流程，确保企业学会操盘方法论之后，还有固化的组织运作手段来保障执行。
三、场——洞察逻辑 高效运营
不管是线上的场，还是线下的场，是社交的场，还是直播的场，双十一的场，还是618的场，企业都要建立各个“场”上的高效运营能力。
在同一个“场”上的运营能力不同，带来的效果也完全不同，这里的运营能力包括数字营销能力、内容营销能力、直播短视频能力、社交社群运营能力、活动运营能力、门店运营能力。
基于各个不同的场域，去研究其运营方法和规律，形成企业自身领先的精细化运营能力，通过洞察各个场不同的黑盒逻辑和规则变化，就像可口可乐的配方一样，企业通过品牌投放掌握一些经验和方法，萃取、提炼出一些场上的黑河逻辑，翻译成适合企业品牌发展的白盒逻辑，就能做到领先一步，快人一步获取变化红利和流量增量。
通过深入研究O2O、OMO等各种模式并找到符合企业自身发展特点的新模式，在每个场上建立优势能力就能带来20%以上的增长，合在一起就是翻倍的增长，企业要善于实施多场融合、联动，最大化释放场域能量，形成全渠道、全场景融合经营，更能带来乘法效应，形成意想不到的多倍增长。
四、一个支点和一个锚点
支点，即TO C数字化，电商业务本质上是数字化业务，通过电商业务，逐步实现企业的消费者触点数字化、业务在线化、运营数据化、决策智能化，形成新零售时代的支点；
锚点，即组织&流程&运作机制升级，形成匹配新零售时代的锚点。
最终形成一个新零售全域生态：“人”“货”“场”围绕消费者高度匹配，形成品牌的全域生态，支撑企业收入、盈利、品牌、消费者资产的可持续增长。
03
构建全域经营
对于企业电商业务的核心价值
电商作为最贴近消费者的领域，其不断发展变革的本质是为了实现消费者任何时间、任何空间、任何产品（服务、内容）的消费。
电商驱动的新零售时代，企业面临的困难挑战与不断前进的追求，驱动了各种新商业模式应运而生，并呈现出逐渐清晰的价值方向——以消费者为中心的数、智、变、融、快、新。
以消费者为中心——以消费者体验为核心，围绕消费者需求，重构与升级人货场，真正实现人、货、场从消费者中来到消费者中去；
数：数据驱动——大数据洞察与探索消费者需求，数据打通消费者旅程与触点，数据驱动品牌、产品、营销、用户等全领域可视、可追踪、可优化地运营；
智：决策智能——端到端的高效精准决策，精准匹配消费者需求的产品规划与开发，按需智能供货，精准营销触达与投放；
变：变革——电商业务驱动组织、流程与运作机制变革，匹配新零售时代生产力与生产关系的变化与升级；C端数字化的新零售倒逼B端数字化加速，最终带来企业全领域的升级，形成多轮驱动的增长引擎；
融：全域融合——电商驱动线上与线下深度融合，多端跨场景的全域会员运营，已成为企业当下和未来的必选动作；
快：快鱼吃慢鱼——大鱼吃小鱼时代已去，唯快不破，善于捕捉变化的消费者需求，善于快速人货匹配、推陈出新，善用互联网营销加速器，有助于企业快人一步，领先一步；
新：驱动创新——电商作为最活跃的领域，新模式、新玩法、新风口，创新不断，惊喜不断。
电商驱动的新零售时代，以消费者为中心，注重消费者多元化的需求与体验，线上线下融合发展，大数据与智能化驱动业务端到端的运营与决策，成为新商业模式的共性特征和价值方向，也从根本上解决企业可持续增长痛点，并带来诸多直接显性的商业价值和用户价值。
04
传统企业运营电商业务时，
需要注意什么？
一、战略共识，目标解码
对于传统企业转型，业务模式转变一定会带来阵痛期，这时的企业一把手和高层一定达成战略共识和执行决心，既然要做就去深入电商业务，并且接受电商业务对整个业务体系带来的组织和运作的变革，包括权利的变革。
企业要深入去使用电商背后先进的生产力和生产工具，并为此提供深耕的土壤。不能因为一些电商的副作用，因为影响到一些传统业务的利益而因噎废食。
内部达成战略共识之后，就是战略解码和业务设计。电商业务并非打一点，卖个货，一定是全盘规划跟整个企业周边部门的关系定位全部明确。通过战略规划和业务设计做全业务生命周期，理清定位、理清权责、明确资源分配，从而持续稳定地经营下去。
二、平衡利益，拥抱变化
企业如何在传统格局和利益基础上，和电商业务这种生产关系形成较好的平衡？既不能全盘推翻过去，也不能指望电商业务一蹴而就。一定是在此过程中形成适合企业自身发展的平衡局面，达到合理的利益重新分配。
数字经济大势所趋，企业未来要快速发展，一定要拥抱电商，拥抱数字经济。要么革自己的命，要么就是被人革命，这是未来企业一定要面临的问题。眼下觉得还能再放一放的时间，或许就错过了电商业务的最佳战略控制点。
三、既要快赢，还要系统建设
很多企业追求快赢的方法和手段，但其实企业还应该在快的基础上，加强体系化的运作和电商运营能力的构建。
专业领袖带队的电商业务团队，不仅能够频出爆款，还能沉淀出一套系统化的方法和理念。不仅有快赢收获，还能长出长期的能力。
05、从0到700亿的电商业务历程
通过对一家跨国企业子品牌，从0到100亿再到700亿的发展历程进行解码，我们发现一条电商驱动企业快速、可持续增长之路。
0-100亿阶段：打造爆款，塑造自我
爆款——该公司通过互联网电商的能力构建，打造子品牌成为电商爆款，第一步就真正在To C 消费者市场成功突围，通过对互联网模式和电商运营能力的学习，对标行业第一品牌，施行“减一元”策略，成为唯一与第一品牌争锋的品牌。
协同——该公司构建线上、线下协同健康操盘模式。打造了单款过千万的爆品，子品牌很早期就洞察到线上业务的局限，开始构建线上、线下协同操盘，打造了线上一盘货操盘的协同共振模式。
成为全域最均衡的品牌，线上市场份额持续领先，线下市场持续规模增长。
100-700亿阶段：数字化进程，以人为中心
数字化——提前布局数字化升级，用下一代的武器打击对手，在流量瓶颈的红海中获得蓝海机会；主动拥抱数字经济，子品牌用电商理念开发的智慧门店系统、伙伴通系统、轻量化中台系统，帮助子品牌逐步实现数字化驱动业务，保障决策的精准高效透明，并推动创新。
以人为中心——电商剧烈变革的背景下，流量分发机制纷纷进行了重构，趋势转变为内容和用户运营为中心，该公司洞见短视频和直播一定会成为未来主流趋势。
子品牌基于背后算法逻辑的改变，进行一系列的电商变革，从以“货”为中心向以“人”为中心转变，直播、短视频等内容运营领先一步，消费者资产及活跃度跃居第一。在2020年，子品牌全面实现了运营、直播、消费者资产、客服、CPS等核心领域的行业第一。
创新升级——以行业领导者的姿态引领新模式，线上线下深度融合，建成O2O IT系统，驱动C2M产品系列，形成社群和O2O进行整合的新零售模式，获得进一步业务升级。
从子品牌增长解码总结，解析出打造爆款-全渠道协同-数字化升级-以人为中心的经营-引领新零售模式的成长路径，沉淀出一套实践可落地的系统方法论。
最后想说，随着国家互联网拆墙、反垄断等政策变化，都对我国电商格局产生了影响。今年双十一各个品牌和企业相对以往也都能更好地向宽拓展。
对于企业和品牌，一方面要构建完善的电商全域平台生态，在每个平台都要各有定位，打造一体化阵地。另一方面，还要注意如何运用好各个平台的特点和优势，平衡好各平台对品牌的差异化需求，这都需要企业提升全域经营能力，运营好双十一这个销量、流量、用户集中爆发的重要节点。
除此之外，双十一对于企业来讲也是凝聚团队、锻炼队伍、提升能力的最佳试炼场，企业需要对双十一这场战役，深入洞察、充分的准备与排兵布阵、平台合作、战役中的策略与应变、消费者的互动与经营、战役后的复盘总结，环环相扣，缺一不可。